随着竞争带来的压力不断增加，顾客还有股东，许多经理人都回应到“我们必须执行一个更好的战略。”
然而，当被问及对新的战略到底都做了些什么的时候，回答总是会说“我们计划启动一个新产品，”或者说“我们计划有一个新的销售/客户导向”。似乎战略被和一些计划等类似的概念联系在了一起。
更重要的是，大部分新的销售战略趋向于不要把期望的结果传递下去。从某种程度上来说，经理人似乎要么不是忽视了一些重要的部分，要么就不知道如何将正确的部分与正确的流程融合在一起。
不管怎样，这里有一个制定制胜战略的简单的实际指南。你所要做的就是掌握3大关键问题:
* The Goal, and how to reach it;目标，以及如何实现它；
* The resources required; and 需要的资源；
* Responding to customers’ and competitors’ responses 应对顾客以及竞争者的反应
The Goal, and How to Reach It
无论你是在设想一个计划还是在制定策略，一切都要从目标开始。比如说，你最后到底想要实现的是什么。 在你看如何实现这个目标的步骤之前，有一些问题需要你先问问你自己：
* 为什么你一定要达到这个目标？ 如果你不能实现又将会发生什么事？
* 你的团队对实现目标和你有一样的紧迫感吗？或者说他们有其他的想法吗？
* 你和你的团队是不是都相信你能够实现你（或者说是你的老板）设定的目标？
有趣的是，大部分经理指责说：在目标不能实现的时候，他们的员工和团队成员就会丧失信心或者缺乏动力了。但是，如果团队成员对这些目标不产生共鸣，或者他们觉得实现这样的目标只是能让他们老板的钱包赚得满满而非他们自己的，他们就不会尽心尽力地去帮助你实现那些目标。
简而言之，如果你的团队觉得这是你的目标而不是他们的，他们就不会用心的去实现它。这不是一个新时代的噱头来激励年轻的一代——Y团队成员。 相反，你要让你的目标给人感觉好像是追溯到2,500年前的团队目标，就像中国军事策略家孙子在那个时候提到的唤醒你的“团队成员”的需要，让他们能够对你的目标达成共识。孙子管它叫兵法；而用如今的术语，我们叫它目标或者愿景。
问过 “为什么是这个目标” 这样的问题后，下一个问题就是“我们如何去实现这个目标”。概括地说可以涉及到以下几个方面：
* 我们怎样能做到？ 在实现我们的目标过程中涉及到哪些步骤？
* 我们还需要其他什么样的信息？
* 你如何来检测所取得的进展？
一些人设定的战略和目标到目前为止都是着眼于未来的，那么他们就不能回答以上的问题。不能够提供答案，那么类似这样的“目标”最好把它看成是“希望”，而类似的“战略”也更像是总的方向罢了。 这样的话，你也许会很难得到你理想中的结果。但如果你做了，你赋予了你的团队采取适当的行动。
The Resources Required
需要的资源
充满激情和渴望成功对实现你的目标是远远不够的。你还需要有合适的资源。
很多时候，那些战略结果低于期望的公司（可能）都犯了以下其中的一个错误：
前者的情况会出现在那些预算紧张的公司。 当公司发布一种新的产品时，一些典型的状况就会发生，（比如）公司会试图通过削减研发部门的开支来节约成本，或者削减市场部门的预算。这时候，当产品市场扩张到海外市场的时候，一些公司甚至会雇佣那些只是靠佣金生存的代理人开发海外的市场。
这种资源配置不足的结果就是该公司在海外市场上没有足够的占有率来让顾客了解到你，更不用说让他们当中的大部分人从你这里购买产品（他们都不知道你，更不用谈从你这里买产品了）。
另外一种情况是，财力雄厚的公司会把他们的钱浪费在不需要的资源上面。 典型的例子就是90年代末2000年初的Dot.Com为了抢夺“眼球”而肆意投放广告。
（这种情况的结果）就是Dot.Coms公司浪费了本可以用在提升他们产品并帮助公司获取稳定财务收入的钱。
现金或者资金在你的战略中是唯一可以配置的资源吗？ 当然不是！ 这里有一些其他的资源，你可以利用它们并让你的战略获得成功。
* 拥有符合的技能和正确态度的人
* 机械和设备
* 材料和配件
* 市场营销From EMKT.com.cn网络，渠道和关系
没有一家公司最终会有无穷无尽的资源可以用来配置到战略的实施中去。 你就应该把你最需要的放在首位，然后相应的分配你有限的资源。 （记住）不计划就会导致计划的失败。
Responding to Customers’ and Competitors’ Responses
应对顾客以及竞争者的反应
但你采取行动的时候，都会有来自顾客和竞争者积极或者消极的反应。 制定一项计划和战略的不同之处在于：当你在制定战略时，你需要预期到来自顾客和竞争者可能做出的反应和回答。
如果你从顾客那里得到了积极的反馈，这就给你的竞争者施加了压力，于是他们通常会在这种压力下提供相类似的产品或者服务。这一点是Netscape——90年代中期领先的网路浏览器提供商所没有能够预期到的问题。（所以）没有花多久时间，作为后来者的微软公司就将Netscape踢出了互联网浏览器行业。
即使当一个新产品或服务的开发失败了，竞争者也可以从你的失败中学到经验。苹果电脑曾在80年代后期就开发启动了世界上最早且最具实例之一的个人数字助手（PDAs）Newton，但是最后以失败告终。在1996年，就在苹果公司决定停止对Newton的开发的2年前，Palm Computing开发了Palm Pilot产品且取得了巨大的成功。
无论如何，如果你没有考虑来自竞争的压力，那就会危及到你的计划。 以下是一些关于你如何应对你的竞争对手和顾客反应的建议：
* 出奇制胜
* 事先想好另外2件（新的）产品，这样当你的竞争者开始提供相同的产品时，你可以介绍升级的或者更新更好的版本（来与之竞争，占取又一轮的优势）。
* 提供更好的销售质量，并能给你的顾客创造价值。虽然模仿硬件方面的东西比较简单，但对你的竞争者来说要窃取你的服务方式以及给顾客提升价值软件方面的东西却是相当不容易的。
正如以上所阐述的，你将需要的不仅仅是股东设定的大方向来指导你的战略制定。 你需要搜集一些关于你的顾客，竞争者，以及行业趋势，甚至是你团队的核心设定人的看法来使得你的战略实施取得你所期望的结果。
