“并购后，企业一定要在黄金100天内做好流程优化，减少沟通成本和沟通摩擦，从沟通和流程改善两方面着手进行整合。否则，一旦员工的情绪起来，就算之前制定了很多套方案，可能都会无法落实。”罗兰·贝格合伙人兼副总裁林昭宪如是说。
有效沟通的三种工具
交白卷这是一种危机模拟训练：假设厂房、设备、技术、资金一切都没有了，企业百废待兴，你要如何做？你会如何配合身边的同事？林昭宪说：“在这种测试下，员工往往能够甩掉包袱，跳出自己的逻辑思考问题，从而看出他们真正的想法。当然，这并不能直接成为企业的战略，但是能从中发现‘白卷’和现实的平衡点，在制定战略时，少走一些弯路。”
头脑风暴“在并购整合中，头脑风暴的最终目的并不是要解决问题，而是激发讨论者参与的热情，让他们可以表达出自己真正的看法。了解这些观点背后真正的想法，作为最终制定战略的依据。”林昭宪说。
系统的战略规划和运营检讨系统的战略规划总是在并购之初就要制定的。只是在并购完成后的整合中，需要不断地完善和调整，这就需要做运营检讨。海尔的“日清方案”，其实就是一种运营检讨，每天的运营中出现什么问题，一定要当天解决。
量化改善标准
两家企业合并，要如何才能给问题具体的定量呢？比如销售队伍。定量的第一点，就是要先制定销售队伍在并购整合战略目标中主要是做什么，比如：希望它在3年内，协助企业成为行业中市场占有率第一的公司，那么“专业是销售的主要优势”则可能成为关键指标。这样，如果你想留住好的人才，让不合适的人走掉，就可以按销售人员的表现分为ABC三类，从人才的流失率来制定量化指标，比如控制A类人才的流失率在20%以内。
另外，要量化企业的盈利目标。比如，对市场占有率来说，如果企业原来的高端客户可能比较少，那么就可以把目标量化为，高端客户的数量必须增加10个。如果企业希望针对高速成长的小企业，那么企业的战略目标则可以量化为这样的客户至少增长10%。再比如说，合并后两个企业在一些地方可能是同样的渠道，但是原来可能只是卖自己的产品，合并后会有交叉销售，那么可以把销售队伍的目标量化为：交叉销售的比例要占营收的25%。
总的来说，要把量化落实到KPI（企业关键绩效指标），每个人都有自己的关键指标，让员工明白自己的角色是什么，否则，整合战略目标对员工来说，就成为了一种愿景和口号。
把合适的人放到合适的位置
企业并购后，难免会出现岗位重叠，也会产生很多新的岗位，那么把合适的人放到合适的位置就变得至关重要。即使是把人放到更合适的位置，也要分为短期和中长期，甚至对有些工作来说，还需要在短期和中长期之间进行轮调。这种岗位轮调，一方面可以训练专业的人才，另一方面可以让大家彼此了解，相互配合。最后，在并购整合中，一定要先设定岗位的责权利，再来考虑这个位置由什么样的人来坐，以及他是短期轮岗，还是长期任职。接下来再根据每个管理者的特点，对岗位职责进行微调。
