小到读什么样的学校，交什么样的朋友，去什么地方旅游；
大到确定自己的职业发展方向，或与什么样的人结为伴侣。
大大小小的决策形成了今天我们每个人正在过的生活。
从某种意义上来说，一个人的决策能力很大程度上决定了他的幸福指数。
因此决策力，做出相对正确的，适合自己的决策的能力，不论从工作的角度，还是在日常生活中，都是我们有必要去提升的。
当然，我们完全没有必要追求每次决策都万无一失，都绝对正确，这个目标也基本没有实现的可能。换个角度来看，只有历经过错误的决策，你才会真正知道对你而言什么是正确的决策，你或你的组织要的是什么。
人慢慢成熟后，会形成自己相对稳定的对这个世界的看法，和对周遭发生的各种事情的判断，于是难免会主观，于是不少人在做决策的时刻固执己见，听不进去不同的意见。
越是曾取得过辉煌的成绩，曾取得过成功的人士，越容易如此。
尽管我们常说真理掌握在少数人手里，不该人云亦云，但人云亦云和乐于听取不同意见绝对是两个概念。
在企业里，有的老板，有的管理者最希望得到的是拥护，众星捧月般的拥护。
会议室里，大家对老板，或管理者“高明”的决策一致鼓掌通过，个个点头称好，如此便极大的满足了老板或管理者们的虚荣心，“你看看，还是我最有智慧”。
岂不知，这很有可能是在盲人摸象，活在自己的世界里，或许决策犯了基本的错误却还在那自我感觉良好。
这样的结果通常是很惨的。（杨柳君原创文章，版权所有，如若转载敬请注明作者与出处，谢谢！）
在德鲁克的书中，有这样一段描述，
“经理人员所必须做出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，通常不会是一项好的决策。
只有经过各种互相冲突的意见的交锋、对各种不同观点的争辩、对各种不同判断的抉择，才有可能做出好的决策。“
因此，“决策的第一条规则是：在没有不同意见之前，不要做出决策。”
“之所以需要有不同的意见，主要有三个理由：
首先，异议可以保证决策者不受组织的束缚。“
“其次，异议本身就为决策提供了备选方案。
一项没有备选方案的决策，无论它经过了怎样认真的思考，都只是一种赌徒式的‘孤注一掷’。
这项决策很可能是错误的——这或者是由于它一开始就是错误的，或者是由于情况的变化而使其不再正确。“
对此，我深有体会。
在我创业的历程中，我曾开过一个餐厅，小的港式茶餐厅，这恐怕是我创业历程中摔的最重的一跤。
这段开餐厅的经历去年在回答一个外企的网友发给我的邮件，向我咨询他该不该创业时，我曾详细描述过，以期望对他有所启发，避免重蹈我的覆辙。
当年开餐厅前，我刚好有过一次小成功，取得了一点当年在行业内看来相当不错的成绩，于是我骄狂了，飘了。
在目睹一位前同事开湘菜馆“发迹”了后，我按捺不住了，正如德鲁克所说，像个赌徒样的孤注一掷。
当时，我觉得这叫不给自己留后路，这叫有魄力，今天看来，真是幼稚。
当时开餐厅时，我没有任何的备选方案，也不管自己具不具备将一家餐厅运营好的资历，也不管做餐厅是不是自己的兴趣，反正看到别人做的那么好，我觉得我肯定会做的比她更好。
于是，我大刀阔斧的干上了。
结果却是以惨败收局。
因为这个惨败的结局，当年不论从经济上还是精神上，我都付出了不小的代价，也因此有差不多2年的时间停顿不前，甚至有些自暴自弃了。
从那以后，经历了血的教训，在做重要决策前，我知道了一定要有备选方案，也一定要有胸怀和格局听取来自各方的不同意见，最后再深思熟虑的做出抉择。
正如德鲁克所言，
“如果人们在决策过程中仔细考虑了各种备选方案，在原来的决策行不通时，就已经有了经过深思熟虑的、认真研究过的、已得到充分理解的补救方案；
如果没有这样的备选方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能会遭受惨重的失败。“
最后，德鲁克谈到的要有不同的意见的第三个理由是，
“尤其重要的是，不同意见是激发想象力所必需的。”
“不同的看法，特别是被迫进行论述、推理、认真思考和提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。”
“因此，有效的决策者会对各种不同意见进行组织。
这样做，可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假的或片面的意见所迷惑，从而使其有各种方案可供选择并做出决策。
这样做也可以保证他在决策被证明存在缺陷和无法执行时不致陷于迷茫之中。
同时，这种做法，还能够激发他自己和同事的想象力。不同的意见往往会使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。“
今天的我早已明白：
重大决策一定要有备选方案；
在做重大决策前，一定要广泛听取各种不同意见，然后再独立思考。
当年，如果我早点读了德鲁克，或许我不至于犯那么大的战略上的错误；
但更或许，如果我当年没犯那么大的错，没有真真实实的体验过，今天再读德鲁克的著作时，我也不会有太多的共鸣和体悟。
凡事皆是有利有弊的，我想，摔跤并不可怕，重要的是尽可能别在同一个地方摔跤。
