“治理很重要。如果家族的矛盾波及企业或者企业的冲突波及家庭，也许企业和家族均需要治理结构，”Marleen Dieleman在新加坡国立大学商学院治理、机构和组织最近组织的圆桌会议上如此道。
过去，治理一直为家族企业提出挑战。由于很多股东来自同一个家族，个人和职业之间的界限通常变得非常模糊。
印度尼西亚新特沙集团（Sintesa Group）的首席执行官欣达?维佳佳?卡姆达尼（Shinta Widjaja Kamdani）1999年加入她父亲创建的公司时就直面此挑战。“当时，我看到的情况是企业运行的相当好。企业在扩张。增长速度很快。但就是没有治理或系统，”她在上述圆桌会议上回忆道。
“但那时我提出了一个建议。在公司层面，我决定将企业分成4个不同的支柱。此后，我很系统地建立了用于监督下属企业的控股公司。因此，当你谈到治理时，那时我们第一次在我们的家族企业里有了治理。”
她重新调整其家族企业的想法使新特沙集团演变成现在的状态：印度尼西亚最大和最成功的企业之一。
主要的雇主
在亚洲，70%以上的公司是家族企业。瑞士信贷将家族企业定义为一个家族或家族内的个人控制至少20%的现金流的企业。
这些企业也是主要雇主。他们雇佣的员工数分别占在南亚和东亚上市公司的57%和32%。
这使得他们对该地区的新型经济体非常关键。
但随着很多亚洲的家族企业正在从一代传给另一代，另一个极具挑战的问题是继承的问题。这个问题可能比公司和家族治理结构更为重要。
越来越多的家族内斗出现在公众面前。安巴尼公开争夺他们的父辈在印度的公司便是其中一例。随着这种情况的出现，其它一些家族更倾向于采取不那么好斗的方式。
其中一个这样的公司便是首席执行官Michelle Cheo领导的美华国际。
她的家族约30年前创建了这个位于新加坡和马来西亚的集团。Michelle在上述圆桌会议上说，她强调企业成功的关键在于管理和建立家族关系。
“我们最近也开始在家族中讨论如何建立家族关系，以便家族成员能够至少每年会面一次，”她说道。
“之前，我们认为只要你在信托结构中持有股份，你便已经沟通了某些规则。我们最近也已经决定，也许那是不够的。因此，你也需要提出建立家族章程的想法。”
不愿退休
德勤2012年推出的一份报告称，81%的家族企业创世人更喜欢他们的孩子接管其业务。然而，这些创始人对企业的控制会一直持续到70多岁。
马来西亚的家族企业锡制品制造商皇家雪兰莪（Royal Selangor）就是这样一家公司。其执行董事Chen Tien Yue在论坛上称，不愿退休是家族企业，尤其是亚洲的家族企业，需要面临的另一个挑战。
“我们之前面临的挑战是退休过渡时的个人决定和个人挑战，”他如此道。
除了退休外，家族企业的第一代也往往不太愿意接受决策和管理的改变。
新特沙集团的首席执行官欣达?维佳佳?卡姆达尼回忆她父亲自己的例子：“当我们观察一个企业的创始人时，最大的挑战在于他们经常认为他们的做事方式是对的。”
“如果我今天跟我父亲聊天并问他问题，他可能还是会说同样的话。但是，今后需要做出的改变是一艘船上只能有一个船长。而这是家族企业面临的最大问题。”
新加坡国立大学商学院的Chung Chi-Nien教授说，找到有才华的领导者以推动下一个阶段的增长是家族企业面临的另一个挑战。
“如果所有的家族成员聚在一起，他们也会有类似的看法，”他在论坛上表示。
“公司是否会得到忠诚？当时会。但是，如果你仅仅依靠忠诚的、有动力的员工，你可能会遭受缺乏创新的困扰。你也可能无法从市场中得到最好的人才。”
