近段时间以来，在企业战略管理办法咨询和培训课程过程中，经常遇到一些企业老板问我一个同样的问题：我作为企业的老板，我有必要研究人力资源战略管理办法吗?
答案是肯定的，因为人力资源是企业经营战略管理办法活动中最基础、最重要和最有潜力的资源，人力资源战略管理办法是当今现代化企业战略管理办法的核心与基础，所有企业都有两个最重要的组织行为：一个是用人，另一个是赚钱。
用人，是企业经营活动中最重要的一环，用对人才能做对事和做好事。我分析了金融危机时期倒闭的企业，表面上看，好像是资金问题、市场问题、研发问题，但归根到底还是人才问题。如果老板不懂人力资源战略管理办法，不能根据企业的发展阶段和所处环境建立相适应的竞争激励机制，不会打造吸引人才的企业文化，不懂战略管理办法授权和人才使用，那又如何能招到和保留优秀人才，并打造出企业的核心团队呢?没有核心人才团队的企业注定没有核心竞争力，没有核心竞争力的企业，在危机中能有好日子过吗?你不倒闭，谁倒闭?我多次强调，金融危机只是这些企业倒闭的“自我安慰”，真正导致企业倒闭的根本原因是企业的战略创新和战略管理办法内功，企业的战略管理办法内功是靠优秀的人力资源团队练就的。
现实中，一些企业，尤其是中小型民营企业在创业和发展的过程中，期初出于对企业生存考虑，绝大多数企业老板把精力都放在了拓展业务上。可是，当企业发展到一定阶段，客户数量不断增加，企业人员规模也不断增加，部门也开始变得多了起来，内外部协作关系变得复杂起来，企业老板就会感觉到怎么自己做企业越做越累，而且企业问题集中反应在内部战略管理办法混乱，相互配合不顺畅、工作职责和权限不清晰、激情下降和推诿扯皮、人才储备跟不上业务发展等诸多情况。于是，老板们就开始琢磨和反思，后来发现问题源于企业人力资源战略管理办法系统严重滞后。但是，每当和他们探讨企业人力资源管问题时，我们经常会发现以下四种企业人力资源战略管理办法情形：
一、无意识、无方法、无行动：老板没有意识到人力资源战略管理办法的重要性和意义，也没有太多兴趣和精力去关注人力资源问题，更没有改善和提升的想法与行动，一心就想多抓业务和多赚钱。
二、有意识，无方法，无行动：老板已经意识到了人力资源战略管理办法的重要性和意义，但由于自己不太懂人力资源，也没有找专业人员的打算，最后是心有余而力不足，听之任之，企业人力资源问题越来越多。
三、有意识，有方法，无行动：老板已经意识到了人力资源战略管理办法的重要性和意义，而且自己也略懂一些人力资源战略管理办法知识和方法技巧，通过招聘专业的人力资源战略管理办法人员来推动企业人力资源战略管理办法工作，但是后期很少给予人力资源部门支持、参与和帮助，全凭人力资源部门一己之力推动工作，阻力重重，工作不尽人意。
四、有意识，有方法，有行动：老板已经意识到了人力资源战略管理办法的重要性和意义，计划高薪招聘一个精通人力资源的“高人”或者自己亲自兼任人力资源负责人来推动人力资源战略管理办法工作，并给予其工作大力支持和配合，取了良好的预期战略管理办法效果。
作为老板，你虽然没有必要掌握非常多的人力资源战略管理办法理论，也没有必要亲自去操作人力资源实务工作。但是，作为企业老板，你一定要搞明白：你才是企业真正的“首席人力资源官(CHO)”，你花重金请来的人力资源总监(HRD)或者人力资源经理(HRM)，他们只是你的战略合作伙伴和人力资源战略管理办法助手。单从专业角度讲，即便你企业有了一个优秀的人力资源总监或经理，那你企业的人才战略由谁来决策呢?组织架构由谁来搭建呢?企业文化由谁来把握呢?核心团队由谁来打造呢?高管任免和激励由谁来决定呢?授权尺度由谁来把握呢?诸多的企业重要人事决策其实都离不开老板的参与或拍板。他们虽然是你花重金请来的专业人力资源战略管理办法人员，并具体负责着你企业的人力资源工作，但是他们和你的角色与分工却是不同的，而且你在企业里的“一把手”独特角色和战略管理办法权威他们都永远无法逾越和替代。所以，当你的人力资源总监或者人力资源经理在工作中为了推动某个项目或提出某个专业化建议时，还请老板们务必要多给予他们工作理解、支持、配合和帮助，甚至必要时还要亲自过问和亲自抓，只有这样老板重视和参与，企业的人力资源工作才能真正做好，做到位，做出实效。总把“这个问题是人力资源部门的事”挂在嘴边，这已经是企业老板的一个责任推脱和借口。面对企业人力资源问题，老板别无选择，只有得到老板的重视，参与和支持，只有老板真正成为企业的“首席人力资源官”时，这个企业的人力资源战略管理办法工作才会有所突破，才能有希望成为企业发展的核心竞争力。
联想创始人柳传志说过，做企业和搞战略管理办法其实就是定战略，搭班子和带队伍，老板不重视人力资源工作，那又如何去搭班子和带队伍呢?阿里巴巴的马云也说过，我是阿里巴巴的首席执行官，但我更是阿里巴巴最大的首席人力资源官，我的任务就是打造好吸引优秀人才的发展平台。
