毫无疑问，通过对外使用社交技术，企业实现的价值已经非常明显。然而，社交技术在企业内部的应用才刚刚开始产生效力，尽管有研究表明，在社交技术预计产生的经济价值中有2/3是来自企业内部协作和沟通的改进。
超过80%的高管表示所在企业使用了社交技术，但只有少数人了解如何让社交技术为企业带来大规模、可复制和可衡量的价值。只有超过1/4参与调研的高管表示,其所在企业已将社交技术充分融入到日常工作中,比如利用社交技术提高内部组织结构、系统、流程和实践的关联性。
为何只有极少数企业能够获取社交技术的全部价值?麦肯锡全球研究院的数据显示，通过数字领域的社交产品和服务，仅在四个行业每年就能够释放9000亿~13000亿美元的价值。但是做到这一点并不容易，问题的关键在于，许多公司将社交技术视为另一种实施工具，而不是企业转型的推动力量，未能明确社交技术可以解决的具体组织问题。
这些公司发现，要转变思维方式很困难，无论是试图说服员工使用社交技术代替电子邮件，或者逐步营造一种标准化信息共享的环境。企业领导常常认为社交技术应该是IT或营销人员的事情，其他人会对可能的风险望而却步。许多人过度关注技术本身，却大大忽视了技术能够促成积极的商业文化变革，从而提高核心业务流程的生产率并推动创新和合作。
其实,企业只需要注意三条简单原则，就能充分挖掘社交技术的巨大潜力，使员工积极投入组织转型之中。
增加价值，降低复杂度
社交技术在以下情况下能够创造最大价值：成为组织的核心内容;完善现有流程或在理想情况下代替现有流程。这些技术不应成为分散注意力的“多余事物”，而应当融入日常的工作流程之中。我们可以借鉴MITRE的经验。MITRE是一家非营利性组织，主要为美国政府提供IT、研发和系统工程方面的专业技术。当发现公司员工与同事以及外部伙伴之间合作的便利性亟待提高时，该公司使用开源社交网络软件构建、定制自己的社交平台“Handshake(握手)”。该平台十分安全，仅限以邀请的方式加入，且结合了该公司的合作和知识管理工具,所以员工可以启用这个平台，并将其完美地融入日常工作之中。
组织层面的必要支持
没有一项社交技术能够单独推动组织转型，企业必须明确目标、选择技术，然后再考虑支持组织变革所需的其他要素。可能需要涉及方方面面，从角色建模到促进理解、增强信念、能力建设和系统及结构调整。我们将这种方法称为影响力模型，其作用是鼓励人们转变思维模式和行为以推动组织转型。
比如，加拿大金融服务公司TD银行集团利用IBM的 Connections平台推出了内部社交网络。为鼓励员工使用该平台，集团圈定一些员工为“Connections天才”。他们负责帮助同事学习如何使用该平台，宣传该平台会怎样改进日常工作，从而使平台的潜在影响与个人用户的相关度更高。要提高实施社交技术的成功几率，组织提供的支持显然应当适应自身的需求和文化,边试验边学习。
自上而下地发号指令与社交技术的根本宗旨完全相悖。组织应采取强调试验和学习的方法，将影响力的缺乏视为经验教训而不是失败。营造一种试验的氛围能够促进组织学习，使技术随时可能取得意想不到的成功。
在“思想远大、从小事做起、彰显影响力”准则的指导下，TD银行集团向全球85000名员工推出了社交平台。2011年推出的小型试点计划使得公司学会了控制技术风险，慎重地确定平台的目标社区。随着成功案例的增加，TD银行集团利用其“Connections天才”团队进一步拓展平台的应用。试验、学习和稳步增长的过程在平台拓展中发挥了重要作用。目前该平台已拥有几千个网络社区、博客和维基，能够帮助同事快速、轻易地找到相关知识和技能。
跟踪影响和设定指标
全球航运巨头马士基航运公司(Maersk Line)的社交媒体主管Jonathan Wichmann在上任第一周发现公司档案中有1.4万张图片。他意识到这是一个与内部员工和外部人员共同分享公司悠久历史的机会，于是马士基发起了一项低成本、试验性的社交媒体活动，没有设定任何指标。因为在这个阶段，公司并不确定需要衡量什么。
该活动一个月内发起了超过17万次独特的社交互动，公司求职申请者也增长了一倍。最初这是一项对外工作，却同时提高了内部绩效：马士基的高管们如今正设法跟踪社交媒体对各方面的影响，从说服新人加入公司，到推动创新和收集客户的洞见。这其实就是设定指标的最佳方法。
此外,对社交举措保持开放态度也很重要，这些举措未必在一开始就要有强劲的指标，关键是一旦明确某件事情能够增加价值，就应该设定严格的指标。
无论员工、客户还是外部利益相关者和未来的人才都在拥抱社交技术。虽然将这些技术纳入组织文化、结构和工作流程的真正影响还需拭目以待，但企业如果能适应更加开放、共享和多变的世界，就有可能创造巨大的价值。还有望成为新型的、更灵活的创业型运营模式的开拓者，颠覆熟知的商业模式。
