企业的员工经常徘徊在“战略目标太遥远，能感受到和看的见的目标在那 ，如何做才正确！?”的课题前，结果往往导致企业决策和实际执行的巨大偏差，出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，这几乎是中国目前企业普遍存在的问题和现象。
这一现象、问题的出现与企业的领导和各级管理者、甚至员工没有深入思考和理解如下问题有紧密的关系：
4 谁来执行战略
我认为，战略是企业创立者和领导者使命、愿景的衍生，是实现未来目标的方法，我们到底为什麽需要制定一整套战略?简而言之就是为了能更有效的促使企业达成目标，从而行使使命，实现愿景。我们不是为了制定战略而进行制定战略的工作。
制定战略的方法有很多，从本杰明 崔革的《战略IQ测验》到经典的PESTLE分析、BCG方法、SWOT方法、经济学分析、统计学分析等等，企业在制定战略时不乏工具和手段，更有许多专业人员长期关注和研究企业的战略发展问题。但这并不等於企业就知晓如何制定战略，因为许多企业的领导人在观念上就认为企业战略是少数人的事，他们关注的是专家、重视的是方法、强调的是方案。而忽略了组织成员、轻视了制定过程，事实上一个企业切实可行的战略是经历数次较为广泛的相关利益者和组织成员叁与研讨和提炼的结果，原因很简单；他们大多数是战略的执行者。
般企业制定战略都分为；分析（外部分析、组织内部分析）--研究与设计--战略制定（目标与策略）--战略实施四个阶段，但许多企业在战略制定完成後进行实施时，又会出现如本文开头所描述的问题和现象。实际问题出在战略研究与设计和战略的制定两个阶段，企业在战略的设计和制定时，对结果的关注往往在一份《XX企业战略规划》或《XX企业战略报告》《XX企业年度计画》上，当然这是必不可少的，但这又是不够的！一个完整的战略制定过程，特别是企业的长期发展战略（3--5年），实际上是一个战略反复研讨、反思、推广的过程。
四 谁来执行战略
一问题似乎可以让所有企业领导人不假思索的回答“全体组织成员”，但我观察过许多企业，发现并非如此，太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅在为本位和个人利益服务，考评的作用只是为了把组织成员分个高低中下、只是为了能自圆其说的把奖金分配下去，最後领导者寄予厚望的绩效考评地地道道变为了一种例行的形式，结果就是战略是领导的事。我们规划和指定谁来执行战略不难，但困难的是让这些被指定者如何去执行。前文谈到了许多观点和方法，归结起来只有一点；就是一定要把宏观的战略目标转化为组织成员的日常行为策略，也就是说，领导者（或战略方案）必须告诉执行者“你的具体目标是什麽，如何做，怎样才算做好”，我们的考评也必须建立在组织目标的基础上，个人目标具有强烈的指向性，其方向是对准组织战略目标的，让人与目标比，才能通过实现个人目标达成组织目标。
综上所述，战略不是空洞的，虽然是宏观的，但又应该是具体的。关键在於企业的决策者、管理者如何通过科学、系统的方法把战略变为组织成员的行为策略，让目标具体化，并且可测度。我认为目前企业的领导们竖立战略=时间意义上的行为策略集合的观念比掌握制定战略的方法更具意义。
