“四无”就是指“无品牌、无模式、无渠道、无队伍”，这些企业有的只是产品，没有国内市场开拓和运作的相关经验。此类企业主要分为四大类：一是外贸型企业转内销；二是生产型企业或OEM企业，准备建立自己的零售品牌；三是有国内市场有成熟运作产品，又有新品类或稍微跨界的产品上市；四是区域市场的中小型企业，或者曾是区域经销商，开始准备拓展国内市场。
据了解，“四无”企业国内拓展成功的例子很多，但不成功的，比例更是高达9成以上。这些企业虽然进军国内市场的原因或许略有不同，但他们可能是未来竞争格局改变的缔造者，孕育着社会进步的希望。这种变革的力量，往往也是行业的“不按规矩出牌者”，稍有不慎就可能会被市场淘汰出局。在当前环境下，如果取得成功，步履维艰，要付出更多的代价。所以，“四无”企业要开拓国内市场，务必慎之又慎。如何减少失败的概率，成为市场的幸运儿，根据笔者在联纵智达接洽众多类似客户的经验，提醒“四无”企业有几个方面必须要注意。
第一，对产品不能太过于自信。笔者接洽了不少自称产品很好的企业，但经过接触了解，这些产品所谓的“好”，有的是比较牵强的，有的在市面上同类的较多，产品也不占多少优势。
比如笔者曾接洽一个插在点烟器上的电子产品，自称可以节省燃油10-30%，原理是该产品过滤了汽车各种电子原件的杂波，可以使得燃油充分燃|烧，从而节省了燃油。并且还拿出了上海有关部门的检测报告，是关于使用后排放气体燃|烧充分的数据，但这个和节能还隔了一层。我们使用几个样品进行了实验，结果并没有明显的令人信服的数据，所以建议他们暂停上市。如果产品都不能得到很好的保证，花那么大力气去做国内市场风险太大了。联纵智达少了一个咨询项目并没有什么，关键是不能让客户花冤枉钱投在市场上。
企业对自己的产品有偏爱或溺爱不难理解，毕竟它可能承载着太多的心血或故事，但也不能太过于自信。
现在是天下不缺好产品的年代，好的产品只是最基础的一步，但也不是所有好的产品就能卖的好，还要看市场条件或者消费者认知所需要的成本。曾有一浙江生产“长寿水”的企业来联纵智达咨询，我们告之现在水产品市场格局已经成型，很难再有什么新品进入。即使水的功能是真实的，可如何让消费者相信，需要多少的市场投入，又有多少消费者能够相信？即使消费者相信这种功能了，能有多少消费者是希望通过喝水获得长寿的？所以当时建议还是稳定现有市场吧，做个区域品牌。
联纵智达服务过的利豪沙发，是从外贸型企业准备做内销市场的，他们的外贸产品是办公家具。联纵智达与其合作后，通过研究，发现办公家具在国内不具有优势，真皮沙发产品存在较多机会，于是建议做技术相似的真皮沙发产品，结果一举获得了很大的市场成功。
第二、目标不能设定太高。如果目标设置不合理，会对国内市场的运作信心造成较大打击。受或者产品好、或者外贸规模大、或者区域市场反馈不错等因素影响，再加上“初生牛犊不怕虎”的勇气，有些企业在确定国内市场目标时，感觉完全是“拍脑袋”拍出来的。结果为了完成设定的目标，投入往往也会过大，造成了较多的浪费，一旦资金链紧张或断裂，9成比例的失败者就开始向他们招手。
笔者曾接洽过浙江一太阳能项目，一家外贸型企业准备大力进入国内市场。他们的太阳能产品是扁平的，能装在每家每户的阳台上。他们认为突破了太阳能产品只能装在屋顶的限制，于是对国内市场非常看好，结果就确定了2-3年国内市场5个亿的目标，等同于他们当时的外贸销售额。如此的对市场乐观，笔者虽然赞叹他们的精神可嘉，但同时认为他们对国内市场太小觑了，外贸经验会害死人的。后来笔者就退出了这个项目，到现在，好像规模也不怎么样，所不知道的是，是不是明年的目标又设定到了5亿？
还有一些区域的客户，准备进入国内市场，他们对市场比较乐观的原因，就是“有几个朋友都很想做”，反馈很好，真是令人啼笑皆非。目标过大，准备不足，以后如何应对？
第三、要有一套可行的操作模式。国内市场运作与外贸、OEM企业或是区域市场差异很大。外贸企业和OEM企业，是订单式企业，产品是一车皮一车皮的卖；区域市场的经销商产品是一批一批的卖；而进入国内市场，就要面对的是产品如何一件一件的卖。市场运作是从粗放到精细，客户从大到小，人员从少到多，政策是从简单到复杂，没有一套可行的操作模式是很难成功的。
笔者曾经服务过一家福建钟表企业，进入企业后，发现企业根本就没有准备好做国内市场，只是利用联纵智达的名声在IPO时找到一个支撑，让投资者认为他们肯定会做好国内市场。他们对国内市场的操作模式也就是认为找几个类似外贸企业的大客户，以为这就是做国内市场了，向他们介绍国内市场终端分析、特点、运作方式、区域布局等，他们只是说IPO后再做。相反对联纵智达帮助他们介绍的几个大客户很感兴趣，因为他们接待这些客户的方式太隆重了。
国内市场的操作模式，是咨询公司的价值贡献之一，能够纠正企业在信息量不足情况下的判断误差。一旦整体的策略发生了偏差，耽误的不仅仅是时间，还有大量的前期投资，更重要的是投资者的信心。有一些企业，也许是为了少一些费用，或者是想加快启动市场的时间，认为国内市场运作模式已经想通了，不需要论证了。笔者接触到的一家企业，也是认为国内市场想的非常清楚了。后来接触后，发现他的一些判断根本行不通，我们通过市场调研，从类行业分析、消费者调研、终端走访、经销商洽谈、竞品对标数据一一解说，那家企业负责人睁大了眼睛：“啊，竟然是这样？！”。“磨刀不误砍柴工”，虽然这家企业想通过不论证国内运作模式少给予一些咨询费的目的能够理解，但我们还是在项目服务过程时提供了这方面的报告。因为国内市场的策略、运作模式等一套不经过充分论证，带来的风险显然是巨大的，否则就成了“盲人骑瞎马，夜半临深池”。
第四、不要急功近利。多数企业是看到了国内市场的肥肉，才激发进军国内市场冲动的。诚然，国内市场是比较大的，但只看到收获的一面而看不到市场辛苦耕耘的一面，肯定是不行的。市场的品牌、网络、队伍不是一朝一夕建设成的，中间有太多的辛苦、挫折和付出。
一些特别是实力一般的企业，多年拼搏有了一些资金的积累，很怕稍有不甚又打水漂，于是上来就想快速有投资回报。这种心情能够理解，但企业如果进军国内市场抱有这个想法，建议还是想好了再进，或者压根儿就别考虑做国内市场。市场就是那么残酷，没有全胜的机会，在进入市场前不应该先考虑能赚多少，要先计划好能够亏多少。一般国内市场要有2年的预亏期，要充分把困难预计的多些，才能面对以后很多“想不到”时而能不乱阵脚。
在上述问题都克服后，在开拓国内市场前，根据联纵智达多年服务客户的经验，接下来要做好“10个1”。
一个核心卖点：提|炼、确定主推产品的核心卖点，不要太复杂、太学术、太艺术，最好结合产品的核心，抓住消费者能感知的，与竞品又能形成差异化。
一句广告语：针对的目标人群，根据核心卖点，再提取一句朗朗上口的、容易记忆和传播的语句。
一个主推渠道：确定主要的分销渠道，批发、直营、经销还是加盟，确定主推渠道后，准备相应的推广和招商策略。
一套销售话术：准备一套针对渠道客户开发的相应的话术，要包括行业的未来、企业的发展规划、产品的特点和卖点、公司的支持、市场政策等，要能够让客户树立起经销信心。
一个主题活动：为产品的市场推广做准备，至少确定一个主题活动，最好能借事件传播，能有“四两拨千斤”的机会。
一本操作手册：制作一本市场操作和规范的傻瓜式手册，让不了解市场的人员看到这本手册后，能知道应该如何去做。
一个广告片：一个集企业及产品宣传于一体的几分钟的广告宣传片，省去了较多的一对一介绍，也能体现一些企业的“实力”和愿景。
一支高效团队：要组建一支国内市场拓展的队伍，一定要有相关的国内市场操作经验，特别是销售操盘手更是重要。
一个关键考核指标：对销售的考核方式，结合市场拓展时期的特性，过程与结果很好的结合，考核项设计可以突破常规，激发员工市场动力。
一系列培训：为了能更好的实现上述内容的落地与传达，实现“传、帮、带”，一系列的培训是必须的，包括产品卖点、销售话术、操作技巧、模拟演练等。
