平衡计分卡是管理战略执行的有效工具。然而，很多企业目前对平衡计分卡的认知存在许多误区，主要表现在两个方面。
第一，在平衡计分卡的应用上，要么是战略执行工具的大而话之，没有深入到战略设计的具体要素来认识平衡计分卡，让平衡计分卡成为鸡肋，食之无味弃之可惜；要么是简单问题复杂化后的迷茫，陷入“寻找”关键绩效指标的误区，制定了形似而神不似的平衡计分卡，让绩效管理不能产生效益。
究其原因，在于很多企业不能从战略上来理解平衡计分卡的四个层面，以及四个层面的因果关系。平衡计分卡所形成的网状结构的关键绩效指标体系，难免盘根错节、难点重重，让应用者只见树木而不见森林。
如果由战略制定的角度来理解和应用平衡计分卡，高屋建瓴自然就能一目了然，抓住了根本与实质，平衡计分卡其实是非常简明和有效的。
第二，在建立战略执行体系上，目前的方法仍是“另起炉灶”的不切实际，没有与企业原有的管理体系有机结合起来。
平衡计分卡作为一个统一协调的管理平台，必须贯穿经营目标制定、计划预算管理、绩效考核管理这三大个基本管理环节的中心。
应用平衡计分卡，需要建立以 “年度平衡计分卡”为基础的年度经营目标体系以承接企业的战略目标，以“年度平衡计分卡”为源头来制定企业的计划和预算。
同时还需要用“分级平衡计分卡”为工具来制定部门的工作目标，保证企业经营目标向下分解时的纵向一致和横向协调，并将“分级平衡计分卡”分解、落实到具体岗位以确保执行。
这样才能让平衡计分卡成为驱动企业战略执行、控制发展轨迹的仪表盘，让平衡计分卡真正为我所用。
所以，要用好平衡计分卡，必须回答这样一个问题，为什么平衡计分卡是管理战略执行的工具？
要回答这个问题，则必须首先认识到平衡计分卡的战略地图是战略规划的工具，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标，以考察战略执行情况，所以才能成为战略执行的工具。
这需要分析战略地图每个层面的具体内容，了解战略地图的每个层面，如何与战略设计相关，明白战略地图四个层面的因果关系，如何与战略设计的逻辑假设相关。只有深入到战略设计的具体要素来认识问题，才能从本质上掌握战略地图。
战略地图与企业战略设计的关联，从财务层面开始。财务层面是战略地图的起点，也是企业战略设计的起点。
财务层面的关键问题有三个：
对未来发展有什么期望？
有什么新的业务增长点？
如何发展才能达成目标？
客户层面是战略地图的焦点，不管企业在财务层面的战略重点是什么，财务目标的达成必须依赖客户购买或消费企业的产品和服务，所有的战略都必须通过客户的参与才能实现。
在客户层面必须回答这样三个问题：
谁是我们的客户？
为什么购买我们的产品或服务？
什么因素对客户是最重要的？
内部流程层面是战略地图的重点。客户层面明确了目标客户的价值需求，接下来需要解决的是，如何满足客户需求，实现自己的承诺。内部流程是企业的价值创造活动，这些活动将驱动客户层面目标的达成，进而实现财务层面的目标。
独特客户价值定位的保护伞，是拥有竞争对手难以复制的资源和能力平台，从而能长期获得竞争优势，所以，对这个问题的回答是更深入地制定战略的学问。
内部流程层面需要回答的问题是：
我们必须擅长什么？
我们必须加强什么？
如何控制经营成本？
学习与成长层面是战略地图的基点，作为基础管理平台，它对企业的一切价值创造活动提供支持，企业的能力来源于此。
组织的持续学习与成长，企业的基础管理平台才能不断地得到完善和提高，企业的能力才能不断满足客户的期望和企业的发展战略要求，从而最终实现企业财务层面的目标。
学习与发展层面要考虑的关键问题：
如何提高组织的能效？
如何提高员工的执行力？
要学习那些知识和技能？
可以看到，平衡计分卡能执行战略，是因为战略地图能够关联战略。只有了解战略地图是如何关联战略设计的，才能真正明白平衡计分卡是如何执行战略的。
如果不能根据战略设计的要素，真正理解战略地图每个层面的具体战略含义，要绘制好战略地图，进而用好平衡计分卡，是基本不可能的。
