任何一个成功的企业，必定有一个正确的战略；一个看似不经意的失误，也会将一家企业推向万劫不复的深渊。彼得·德鲁克关于战略的每一个观点都经过了几十年实践经验的检验，管理层没有理由一而再，再而三地犯这些致命的错误。
五种致命的经营失误过去几年，通用汽车、西尔斯和IBM等昔日独领风骚的企业相继走向没落。但是，造成每一个走向没落的主要原因都至少包括以下五种致命的经营失误中的一种，本可以避免的失误也会危害到最强大的企业。
第一个失误是对高利润率和溢价顶礼膜拜，这无疑也是最常见的失误。
20世纪70年代几乎垮台的施乐公司就能最好地说明这种失误的后果。在发明复印机(在工业史上能在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角)后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下。但是绝大多数的消费者只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐的竞争对手的产品。当日本的佳能(Canon)公司生产出这种复印机时，它立即占据了美国市场。施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国的整个汽车业的问题在很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车(VolkswagenBeetle)几乎夺取了10％的美国市场，说明美国人也需要小型节能汽车。几年后，在经历了第一次石油危机后，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此美国的汽车制造企业多年以来对日本人占据这个市场一直泰然处之。
他们很快就发现这是一种错觉，而且人们通常都是这样的。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴可能都够它们开发一款具有竞争力(和有利可图)的小型汽车了。
教训：对溢价的顶礼膜拜为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，我们才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由这样的利润率决定的。
与第一个失误密切相关的是第二个失误：给新产品确定错误的价格，即按市场能够承受的价格销售新产品。
这也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
美国人发明和开发了传真机，第一台传真机也是美国人生产出来的，由于他们按市场的承受能力定价，即他们能得到的最高价格，因此，今天的世界传真机市场却被日本人所占据。然而，经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦(DuPont)公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙在世界市场上销售的价格使它在此后5年内在尼龙的供应上遭遇不到竞争对手。这个价格比杜邦当时出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格大约低2/5。
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场(例如汽车轮胎市场)，而且这个市场的规模很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。因此，这种策略给杜邦带来的利润总额比按当时允许的情况定价的策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
第三个致命的失误是成本推动型定价策略。
唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和实际上所有的欧洲公司在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在他们推出产品之后，他们不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且他们常常因为定价错误而不得不放弃一个非常好的产品。他们的根据是什么？ 我们必须收回成本，必须赚钱。
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
正是成本推动型定价方式导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品。但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。以成本为导向的定价模式还几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让采用以价格为导向的成本计算模式的日本人在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，他们才在最近恢复了元气(尽管势头不是很强劲)。
如果说丰田(Toyota)和日产(Nissan)公司成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是他们采用了以价格为导向的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格、然后减去成本的工作量在一开始比较大。但是，到最后，它比一开始就选择错误、然后背着亏损的包袱用数年的时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。
第四个致命的失误是在昨天的成绩的基础上错失明天的良机。
正是这个失误让IBM陷入困境。IBM的失败也是由于它的独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果公司在20世纪70年代中期生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM 保守 并具有 官僚作风。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树 大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助，也从未有过帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的 克隆机 创造了销售机会，从而使得IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，前者是该公司的摇钱树。后来，在司法部为了防止IBM垄断穿孔卡片市场而通过了反垄断诉讼案后，该公司得以保全下来。该反垄断诉讼案迫使管理层放弃穿孔卡片，同时也挽救了羽翼未丰的计算机。然而，IBM并没有得到上帝的第二次眷顾。
第五个致命的失误是创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境。
多年以来，我一直希望新的客户告诉我谁是他们表现最优异的员工。然后，我问： 他们的任务是什么？表现好的人几乎无一例外地接受处理问题的任务 如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问： 那么谁处理机会？ 人们几乎总是对机会不管不问，任其自生自灭。
通过解决问题 ，我们最多是减少损失。只有机会才能产生成效和实现发展。实际上，机会与问题完全一样，都是困难的和棘手的。首先要列出企业面临的机会，确保有足够的人手处理每一个机会(并提供适当的支持)。只有这样，你才能列出问题，并考虑配备适当的人手。
我猜测，最近这些年西尔斯在零售业务上是在反其道而行之扼杀机会生存的环境，创造问题孳生的土壤。我猜测在世界市场上逐步丧失优势的欧洲大公司(如德国的西门子)也是这么做的。通用电气(GE)在做正确的事情上做出了非常好的示范，它的政策是，任何业务，即使是有利可图的业务，只要不能让公司实现长期发展目标并使公司有机会成为世界上数一数二的企业，都是剔除的对象。因而，通用电气让表现最好的人管理带来机会的业务，给他们加油再加油。
我在本文中阐述的一切观点早已是代代相传的。所有观点都经过了几十年实践经验的检验。因此，管理层没有理由一而再再而三地犯这五种致命的失误。它们是必须抵制的诱惑。
