说得明确一些，公司在衰落第二阶段遭遇的问题并非因为扩张本身，而是因为没有节制的贪求。默克公司的故事向我们强调了过度扩张的危险，第二阶段的病根还会以各种形式表现出来。无论是贸然进入你此前并不熟悉的领域，采取和你的核心价值观并不吻合的行动，在你无法超越同侪的行业中大手笔投资，贸然开展和自己的财力、人力都不契合的业务，一味追求规模扩张，忽略自己的核心业务而盲目介入看似振奋人心的新业务，将追逐个人的财富、名誉、权力凌驾于企业的长远发展之上，还是为了追求规模扩张，牺牲自己的价值观或是忘却了企业的核心使命，这些是恣意妄为的表现。
在衰落第二阶段中，一个最严重的问题表现形式就是违背“帕卡德定律”。（我们用惠普公司一位创始人戴维帕卡德的名字来命名这一定律，因为正是他洞悉：一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多，而不是没有机遇。颇具讽刺意味的是，当讨论衰落第四阶段时，惠普公司自己就违背了“帕卡德定律”。）这一定律指出，在招募不到足够多优秀人才的条件下，任何卓越的公司都无法确保收入的持续增长和基业长青。尽管在之前的作品中我也曾谈及了帕卡德定律，但是从公司衰落的角度来看问题，我们得到了更深刻的体会：如果一家公司收入的增长速度总是快于招募精英人才的速度，那么公司的发展不仅会滞后，而且会陷入衰落。
对任何出类拔萃的公司而言，发展最首要也是最重要的基石就是拥有能自我管理和自我激励的人才，这也是企业自律文化的首要原则。你或许会觉得这种企业文化最重要的特色就是规矩多多、等级森严、官僚气息严重。我的建议则恰恰相反，如果你能招募到富有责任感的员工，那么不通情理的规矩和愚钝无用的官僚作风根本就没有存在的必要。
不过，当公司进入衰落第二阶段后，就会陷入恶性循环。在你违背了“帕卡德定律”之后，你就会在关键岗位上安排错误的人选；为了弥补错误人选无能的缺憾，你就会引入官僚机制，而这样做则会使正确的人选离开（因为官僚主义的暮气会让人感到焦躁，或是无法容忍同无能者共事，或是两者兼而有之）。这就使得公司会在更多的岗位上安排错误的人选，从而导致需要引入更多官僚机制，而这就会使更多优秀的人才离开。最终，在这样的企业里面，官僚化的平庸主义就代替了积极主动的企业文化。当官僚规矩开始侵蚀核心价值和需求标准体系里的自由和责任感之后，那么公司就已经感染上了平庸的病毒。
如果要让我选出最重要的一个公司预警指标，那就是公司关键岗位上正确人选所占的比重越来越小。一年365天里的每分每秒，你都要经常扪心自问：公司里的关键岗位有哪些？你确信这些岗位中有多大比重是由能人担任着？扩大这一比重你有什么计划？如果某个关键岗位上的员工离任，你又有怎样的预备方案？
错误人选和正确人选之间的一个显著区别就在于两者对于工作的看法不同，错误人选会认为自己只是在“工作”而已，而正确人选则认为自己是在“承担责任”。每个担任要职的人在面对“你在做什么”这一问题的时候，不是要能说出一个头衔，而是要能描述出自己的职责。他们可能会说：“我是X或Y工作的最终责任人，环顾四周，除了我之外，这份工作没有其他负责人。我也愿意承担这项职责。”一些高管团队会来参观我们的研究室，有时候我会给他们出个难题，我让他们在自我介绍的时候不要说自己的头衔，而是清晰地道出自己的职责。有些人认为完成这一要求很容易，但对于那些已经失去积极主动的企业文化（或者还没有建立起这种企业文化）的公司高管而言，这一要求让他们大伤脑筋。
随着美国银行成功崛起，确保贷款质量的重担就压在了加利福尼亚州各地各个贷款经理的肩头。斯托克顿市、莫德斯托市、阿拉海姆市的贷款经理无法找别人商量，只能自己对发放出去的各项目贷款负责。然而，当美国银行进入衰落期之后，银行内的贷款流程也变得纷繁复杂，银行内一共有大大小小100 个贷款委员会，放出一笔贷款最多时需要15个负责人签字，这样一来就颠覆了原来的责任文化。放出一笔贷款到底是谁的责任呢？如果我让12个委员会同意发放一笔贷款，并有15个领导签字，那么即便这笔贷款成了一笔坏账，我也不用负责了。负责人变了，是整个体系。平庸无能的贷款经理人能够拿这样的官僚体系来当保护伞，而优秀的贷款经理人也会因为这种袒护同事糟糕表现的体系而变得越来越恼怒。美国银行的一位高管当时这样评价：“公司最大的灾难之一就是，因为我们不再崇尚精英文化，所以很多优秀的年轻人都离开了公司。”
我们在研究中发现，如果高管团队能够精诚团结并作出一系列英明果断的决定，那么公司的业绩将会有大幅跃升。一个公司是否能够保持基业长青，最首要、最关键的一点就是看在领导岗位上是否持续有正确的人，这也引出了这一阶段我们要阐述的最后一点。
