当前，中国经济结束了多年高速增长，进入了新常态，主要表现为经济增长乏力，GDP由年增长10%以上回落至7%以下。应该看到，我们面临的困境不仅仅是周期性的，更是结构性的，因此解决问题不可能一蹴而就，而是需要一个较长的过程，否则中国将陷入“中等收入陷阱”。破解“中等收入陷阱”魔咒的唯一出路在于转型。就企业界而言，这一转型包括：产品更新换代，运营效率升级，商业模式创新，开辟新领域，等等。
从路径上看，企业转型主要有三种方式：
1.整体转型
即企业在现有组织体系内，面向企业经营管理全局，通过调整资产、业务、人员和管理，有目的、有计划、有步骤地逐步实现转型。以往，企业特别是大企业，往往采用这种方式，事先制订出明确的战略，并在实践中加以贯彻执行，最终完成转型，从这个意义上讲，整体转型曾经是企业转型的主流模式。“让大象也能跳舞”——著名的IBM转型即是一个经典案例。但整体转型暗含一个前提，即企业对行业的演进和走势十分清楚，对自己转型的目标、方法和过程了然于胸，换言之，战略转型打的是一场确定性的阵地战。
然而，在本轮调整中，企业面对的环境不仅仅是一般意义的周期性变化，而是产能全面过剩、综合成本上升、互联网冲击相叠加的结构性变化，企业转型向何处去？从哪里开始？需要什么样的步骤？采取何种策略？这些问题并不清楚，可以说转型方向不清晰，目标不明确，步骤更难以规划。苏宁电器曾经认为自己有了“云商战略”，只要解决了“线上线下同价”等问题，凭借自己的规模优势和品牌号召力，就可以一举转型为电商领军，而事实却是“计划没有变化快”，至今仍在困境中挣扎。
从执行层面看，企业要进入新的行业领域，采取新的商业模式，研发推广革命性产品，运营方式、组织管理、企业文化面临脱胎换骨的重塑，因而这种转型更多的是一种颠覆式创新，不同于以往的改进式创新。颠覆式创新使得企业纠结于现有利益和远期利益的取舍之中，文化和组织很难有效配合，往往贻误战机。柯达曾是数码照相的技术发明者，但由于数码照相技术推广直接伤害其胶卷销售的核心商业模式，遭到组织内部的重重阻挠而束之高阁。而市场上数码相机这一行业却异军突起，完全替代了胶片相机，柯达最终竟被自己发明的数码相机彻底打垮。
可以说，这种整体转型在工业经济向信息经济转轨这场大变局中难以收到好的效果。
与整体转型相对，企业在方向、方法不明的情况下，通过创业投资的方式，在体系外平行设立一家公司，采用新模式，开辟新市场，开展新业务。母体对创业公司采取“支持而不干预、治理而非控制、企业文化相对独立”的态度和策略，创业公司获得成功后再并入母体，甚至最后反向收购母体的资产、业务与人员，最终实现融合。如果新设公司没有获得成功，则当机立断关闭，再重新研究设立另外的公司。这种不断试错、迭代的转型模式，我们称之为转型创业。简单地说，转型创业就是用创业的方法实现企业转型。
保健品企业汤臣倍健就是一个运用转型创业思想实施互联网转型的典型案例。像大多数传统企业一样，汤臣倍健也存在线上、线下业务冲突，线上产品按照线下价格销售，在线上比价效应明显的环境下，导致性价比偏低，竞争力不强，而降价又将损害其价格体系和品牌形象。汤臣倍健干脆成立了一家专门运营线上业务和互联网品牌的公司——佰悦网络科技，推出“每日每加”“健乐多”，与汤臣倍健品牌形成了线上线下互补的格局。
上述做法的好处是母体既不会遭受大的冲击，又能随需而动，捕捉新的机会。就像是一艘大船来到一片未知海域，放下一批小船探索方向，发现机会，判断风险，然后大船再调头跟进。与有计划、有步骤推进的阵地战不同，转型创业打的是机动战。典型的例子还有海尔集团围绕转型为互联网企业正在进行的内部创业。腾讯正在全国布局的创业平台也属于这种模式。一些家族企业纷纷派出“二代接班人”掌管金融、互联网方面的创业项目，也是出于转型的考虑。
3.转型并购
与上述两种企业自行孵化新业务或新公司相对，企业还可以在市场上直接收购现成的技术、团队、业务和公司，进而实现转型。这种方式的好处是避开了创业期的高风险和不确定性，且见效更快。目前，上市公司的并购除了单纯追求规模扩张目的外，大多属于这种方式。
2014年，上市公司金螳螂收购“家装e站”开始了互联网转型。金螳螂本来是一家以公共建筑装修见长的建筑装饰公司，收购“家装e站”后，自身装修领域的垂直业务获得了家装流量入口；同时，又把需要装修的个人、公司与提供服务的设计师、装修公司相连接，获得了有价值的平台。
对于资金实力雄厚的企业，采用并购方式实现转型，不失为一条见效快的途径。一般来说，企业采取这种方式的代价比较高，管理整合的难度会大一些，要做好充分的准备。另一方面，从宏观的角度看，“摘桃子”的只能属于少数人，“种桃子”才是大多数人能够也应该施展才华的主战场。大家都想通过并购来转型，可能面临并购项目缺乏的问题。
综上，我们认为，对于一般实业企业而言，转型创业会成为企业转型最主要的方法和途径。
当前，“大众创业、万众创新”正在全国如火如荼地开展，创业公司、孵化器、创业咖啡如雨后春笋般出现在国内的各个城市，创业一时成了年轻人富有理想情怀的标签。人们一方面对大众创业推动中国经济继续增长怀有很高期待，另一方面又对大众创业能否获得广泛成功心存忧虑。
由于人们一般把创业场景设定为初次创业，而媒体和社会关注的创业者，首先是大学生，那么产生上述忧虑就不足为奇了。初次创业的大学生们敢想敢干，但同时也存在很多直接影响创业成败的弱点。例如，企业经营管理经验的缺乏，人际网络的缺乏，资金特别是自有资金的缺乏，等等。
1.创业者有丰富的经营管理经验
转型创业的主体有三种类型。一是企业家二次创业。许多企业家是天生的创业家，他们把原来的企业交给家族成员或职业经理人打理，自己重新转换思维，开展新业务，创办新企业。二是“二代接班人”和职业经理人创业。“二代接班人”和职业经理人秉承公司战略意图，走马封疆，成为新的老板。三是骨干员工内部创业。公司把自己转身为创业平台，鼓励员工发现新机会，组建新团队，开辟新业务。这三类人都有着丰富的企业运作经验，是真正的成手而非生手。
一方面，创业者自身打拼多年，有自己丰富的客户、供应商、服务商、同行人脉。另一方面，母体企业强大的业务网络可以直接为我所用，这是一般创业者无法比拟的。母体企业与转型创业企业之间或早或晚存在业务关联，可以在供应链、客户和商业网络方面直接助力创业企业，使其孵化期和加速期更为短暂，更容易抢占先机。另外，这种强大网络关系一旦升级，易于成为更具互联网思维的企业生态和平台。
2013年，传统洗衣企业荣昌成立了“e袋洗”公司，向移动互联网转型。开始，“e袋洗”负责接单，推出每袋99元“e袋洗”，而供应链等后台业务借助荣昌自营店完成服务。这种高质量的供应链使得“e袋洗”迅速获得口碑，由垂直模式转为平台模式，目前，平台上已有10000家洗衣店加盟，成为洗衣联盟的入口。很明显，没有荣昌强大的商业网络支持，一个纯粹的互联网洗衣店很难取得这样的进展。
转型创业企业背后有母体强大的支持，这种支持更为持续有力，创业者没有后顾之忧。转型创业企业虽有外部融资，但不必受外部力量干扰。母体一些关键的知识产权、专有技术可以拿来就用。当某一阶段需要业内专门人才支持时，母体企业可以直接提供可靠而经验丰富的专家，这种优势难能可贵。
由于创业企业的目的在于支持母体转型，因而退出更多采用并购方式，且须提前予以安排，这样使得投资更能实现完整的闭环，极大降低了投资退出的不确定性。
如果从整个中国经济转型的视角，更宏观地审视转型创业，不难做出这样的预判：中国未来无疑会有大批首次创业企业，但更多的是浴火重生的转型创业企业！
在复杂多变的新环境中，转型创业需要遵循新的方法，才能提高创业与转型的成功率。
转型创业要像一般创业企业一样具备生存能力和发展潜力，能够独立面对产品/服务市场。要有资本市场价值而不仅仅是内部业务价值，自身能够获得资本市场估值、持续外部融资和退出通道。市场化，是判断母体是否应该投资转型创业公司的前提。
张瑞敏在海尔推行的“小微公司”就是这种投资市场化的样板。“小微公司”海尔可以占大股，也可以占小股，初创公司海尔往往占小股。虽然海尔在一定条件下有优先收购权，但也不反对它们单独上市。2015年3月31日，京东众筹平台上，上百家企业共筹集3000多万元，而海尔员工创业的“雷神”一家就获得了1500万元。
要认识到转型创业开创的是一项全新的事业，不要更多纠缠于同母体业务、人员、管理、文化方面的冲突。特别注意不要把母体的管理体系套用到创业公司，不要把创业企业当作自己的分支机构来管理。一方面，创业企业与母体企业往往从事的是跨行业的业务/产品，或者是创新性的业务/产品，母体的体系不能适应新的行业、新的模式。另一方面，母体原本出现的问题，看似是商业环境出了问题，其实是商业模式不能适应，更深的根子则在管理和文化方面。套用母体的管理体系，往往把母体需要变革的文化、管理、模式等带入到新企业中，使得创业企业不能产生有效突破。因此，用治理而非管理的方法、支持而不干预的态度就显得尤为重要。
金蝶是中国老牌管理软件公司，在开发针对个人用户的记账平台时，就采用了让新业务“随手记”独立发展的策略。原金蝶业务聚焦于B2B，而“随手记”聚焦于B2C，以互联网思维管理新企业。这种独立运营的模式使得“随手记”不在固守大客户和开发个人客户之间摇摆，更为贴近个人消费者而获得成功。
在互联网时代，创业的方法同工业时代相比发生了很大变化。在工业时代，产品/服务必须完成实体开发才能投放市场，进而得到市场验证，投资失败的成本很高。而在互联网时代，具备核心功能或创意的商业原型验证可以通过互联网手段完成，产品/服务的原型在线上得到市场的拥趸才开始开发，如果原型得不到市场认可，即可推倒重来，投资失败成本大大降低。同时，还可以在得到用户反馈的前提下，进一步完善、修订，成功率和产品更新换代速度大大提高。低成本和快速，是迭代思维两个最突出的特点。
如果说工业时代创业更注重厂房、设备等硬实力的话，转型创业则更注重软实力。包括：
形成产品、服务和商业模式的创意设计能力。直达用户“痛点”，让用户“尖叫”的产品/服务首先来自于好的创意，其次才来自到位的运营与执行。这一创意不但要反映市场需求，还能够发现市场潜在需求，进而引领市场需求。同时，通过识别客户价值，设计交付方式和交易结构，达成新的商业模式闭环是创意设计能力的另一个重要体现。所有让竞争对手胆战心惊的商业模式都来自精妙的设计。周鸿？的奇虎360多次高举“免费”大旗，以“降维打击”为手段设计商业模式，不但分食了浏览器行业的利益，而且一举将收费模式下的反病毒行业彻底颠覆，就是商业模式设计能力的具体体现。
以赋能为核心的组织管理能力。转型创业必须着眼于高素质人才的识别、获取、保留，通过股权、薪酬、文化等多种方式充分激发人的创造性，进而创造超预期的业绩，从某种意义上讲，是一种“重新定义公司”。在更大程度上用激励取代约束，用文化取代控制，是创新企业的一般要求。在此基础上，企业还应为高素质人才提供获得不断成长的能力补给，通过成就人来成就企业，通过成就企业来进一步成就人。从这个意义上讲，如果把工业时代的企业对标的组织比作“军队”的话，互联网时代企业对标的组织则是“大学”。
无远弗届的资源整合能力。在互联网时代，一方面，企业资源整合具备了更为有利的条件，是互联网“连接”功能的直接体现。另一方面，也对资源整合能力提出了更高要求。这种整合能力，表现出如下几个方面特征：
——流量为王。在互联网时代，谁掌握更大的流量，就意味着谁掌握更广泛的有效客户，谁就拥有更强大的纵向、横向整合能力。获取流量，就是最根本的整合能力。
——松散耦合。与工业时代资源整合体现的紧密关系、紧耦合不同，整合者与被整合者之间是松散耦合，体现弱连接关系。一些企业扮演插头的角色，另外一些企业则扮演插座角色，随时可以插拔。如果与一些企业之间的连接关系过于刚性，或者只能建立紧耦合联系，反映出自身的整合能力还有待提高。紧耦合，意味着你整合的范围、空间还不够广泛。而松散耦合则可以随时与新的资源建立新的连接，同时，解除低价值的合作。可以说，松散耦合的整合能力代表了互联网的开放性。
——跨界整合。这一整合能力不仅包括传统的横向水平整合能力、纵向一体化整合能力，还包括跨越原有的行业、供应链范畴，实现跨界整合。未来的成功企业应该是一个运营专业化、经营多元化的集合体，而这个经营多元化的“根”在用户——为用户而跨界，让用户获得更大的交叉收益。由此可见，跨界整合不仅体现出规模经济、范围经济的成果，也体现了互联网对传统产业生态的重整与重构。
