去年下半年应该是B端电商一个大启蒙的时期，而今年上半年我觉得是一个低谷，因为大家都在思考、徘徊、观望，到了今年下半年我的感觉是它突然变得炙手可热起来。前段时间我见到一个做了20多年市场的经销商，他在春节前把所代理的所有商品转给原来的部下，自己抽身做品牌，还做得不错，大概有一两万平方米的库房。
然而，我看了那么多的B端平台，几乎没有完全一样的，我只能说现在的B端电商基本上处于一个探索期。很难说哪个是代表方向，因为比赛还没有结束。
为此，我提出来10个猜想，这10个猜想实际上就代表着10个分歧，我们在不同的逻辑里面所产生的分歧。
猜想一：B端平台流量是否有商业价值
B端电商到底是不是电商，我觉得上半年没有人怀疑这个，那换种说法，B端电商的流量是否具备商业价值？
现在普遍有一个观念，好像流量越大我们就越高兴，越能吸引资本投资。实际上，商业价值的核心不仅在于流量大，而且在于具备二次分配能力，即引导流量成交的能力。流量本身不一定产生价值，只有交易能力，而流量对你平台产生利润，一定是流量具备二次分配价值，谁给我钱，我就把流量分配给谁，我认为这是二次分配能力。
目前的B端平台，流量的二次分配能力不能说没有，但是我认为非常少，这个时候就要开始怀疑B端电商是不是真的就是电商，可能只是一个商业的电子化工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具备商业价值，不具备二次分配能力，就必须依附于物流系统或者支付系统（平台系统包括订单系统、物流系统、支付系统）。这个平台的价值就不会体现出来。
猜想二：只有流通商参与，没有厂家参与的B端电商是否完整
目前B端电商很少有上游的厂家参与。如果没有厂家参与，商业的根本起点就不存在。如果你的起点不存在，你纯粹是一个拿二手货的平台，你的生存价值何在？厂家对流通有巨大的支配能力。目前没有任何一个流通环节是不可替代的，因为商业发展这么多年，我们都不断在换经销商。
当然现在也有一部分B端电商在做这个工作，比如京东新通路、阿里零售通、万店易购等，它们在跟厂家结合。而我们很多平台的逻辑是我做大了一定会倒逼厂家和我合作，这种逻辑我不太认可。
猜想三：B端涉及的四方，哪一种交易关系将成为主流
目前我们整个流通环节，大的方面有四方，F（厂家）、B（经销商）、b（二批商）、R（零售店），这四个关系就会延伸出各种模式，如F2B、F2b、F2R、B2b、B2R、b2R。目前看来各种模式都有，到底是它们共存，还是某种模式将来处于主导的支配地位，然后其他模式消失？我想这些模式之间一定有相互的挤压效应，这个做大了，其他的就会受到挤压。所以到底是共存模式还是最后形成挤压一种模式独大，这个目前分歧也很大。
猜想四：B端框架的主题是集中式还是分布式
C端电商基本上是集中式的，并且还形成了垄断。所以现在做B端电商的很多企业也在做集中式，而且做得越大好像越选择做这个。由于中国商业天然的区域性，目前为止碎片化的格局使得我们集中式的商业有一个很大的好处，那就是可以倒逼上游厂家。
现在我们看来，做垂直的平台几乎都是以规模为主，所以选择的是集中式。做服务型的平台多数会选择分布式的，因为每一个区域的经销商差异太大，要通过分布式的方式来为各级特色的区域经销商服务，不是分布式的就做不下去。那么这两种模式到底哪个是未来的主流，我觉得这也是一大分歧。
猜想五：B端靠烧钱能烧出来吗
B端现在投资很多，很多在烧钱。在今年年初我就提出来一个疑问，B端烧钱能烧出壁垒吗？
错误的逻辑永远烧不出规模，一旦我听说谁有钱，谁投资的，我是全然不信的，如果逻辑错了，只是烧出的灰多一点，永远烧不出规模。
正确的逻辑能烧出行业壁垒吗？今年上半年我也提出了一个很多人不认同的“四不”原则，就是不烧钱、不乱价、不补贴、不打劫。为什么要这么说呢？因为我更倾向于观察B端的效率，与原有经销商相比能提升效率，既然能提升效率就能降低成本，能降低成本最后受益的是零售业和消费者，这是它的价值所在。当然这个“四不”原则，不烧钱不代表不花钱，不乱价不代表不调价，不补贴不代表没政策。所以现在看一个企业首先不是看它有没有烧钱，而是看有没有正确的逻辑，其次是看二次分配能力。
猜想六：B端的集中度到底有多高
C端有一个特点，基本上叫7∶2∶1结构，就是老大占70%的份额，老二占20%，其他占10%，这个集中度非常高，这么高的集中度就使得B端很多人在仿照C端的逻辑，说我一定要做老大，不做老大我就死了。真的是这样吗？也许老大死了你还没有死。
B端的逻辑到底是集中的还是未来有多个平台可以选择？你这个平台服务不好我就跳槽到第二个平台，你这个平台效率降低了我就跑到另一个平台上，到底是哪一样？目前有两种方向的猜测：一是独家垄断型、品牌联盟型和寡头垄断型，二是省、市、县形成不同的集中度。我不敢下结论，因为我今天讲的10个分歧都是把各种路径找出来，让大家去思考而已。
猜想七：B端到底是颠覆代理商还是代理商的武器
B端的角色到底是什么，我们是要把经销商干掉，自己成为经销商，还是去帮助经销商？现在业内有打劫说和工具说，打劫说指像C端一样颠覆渠道，工具说指B端是代理商的工具。
如果你去帮经销商，就要跟经销商合作。如果你去干掉经销商，经销商凭什么跟你合作？如果你干掉了经销商，你有传统经销商的高效率和低成本吗？如果你在短期内接不下厂家的渠道，厂家可能也不会继续跟你合作。
还有的平台隐含的逻辑是以帮经销商的形式把他干掉，这里面隐含的东西很多人都能看得出来。这个时候我们一定要认清我们到底是什么角色，不要一边跟经销商谈合作让他交钱，一边说要把他干掉。
猜想八：B端平台能控制零售端吗
B端能控制零售吗？有人试图通过B2b2C控制b，有人试图通过b的加盟化、连锁化控制b，进而挟b以令B。
现在很多B端的服务零售甚至想把碎片化的零售通过某种方式串起来。当然B端本身不具备这种能力，那么就需要做C端。所以现在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫作社区电商。
我认为社区电商可能是目前最难做的电商，甚至比淘宝这种C端更难。这种逻辑也许是成立的，但是这种难度你能不能承受？我们最近听说不少B端平台融资以后再开零售店，是不是可以假设，因为你很难控制C端，所以不如自己开店。但是中国的零售店是成本极低的一种经营模式，是小店，你开零售店如果没有规模，你虽然有了自主流量，但是对平台来说可能意义不大。
猜想九：B端到底是以垂直为主还是以平台为主
从市场表现来看，平台模式基本以撮合模式为主，进展困难；垂直模式以打劫倒逼为主。
我们自营的B端基本上是垂直的。垂直的意味着你成了一个和现有经销商竞争的新经销商。同样，你以B端的平台为主，成本不一定是具备的，所以这是两者之间怎么平衡的问题。
猜想十：对于目前的产业升级助力在哪里
B端崛起的时候恰逢行业销量封顶，主流换挡，人力成本提升，深度分销难以为继。
现在不论是厂家还是商家，在推广B端的时候都面临一个问题，我们的销量是下滑的，我们的费用是增长的。在销量下滑、费用增长焦头烂额的情况下你还让我干一件我不熟悉的事情，也就是说到目前为止B端不是一个经销商转型的全方位方案。既然不是全方位方案，谁能够提供一个转型的全方位方案，B端是不是有？只服一服药能不能治好厂家的病？这个时候严格地说经销商和厂家患上了综合征，它们到底能不能接受你提供的这个偏方？
最后用几句话说说我的观点，B端电商是一个让人很糊涂的东西，因为是内涵不清楚的东西。我把它分为三个方向大家就容易接受了：一是订货系统、管理系统或者是SaaS系统，是一个互联网化的高效低成本的深度分销逻辑；二是一个平台化的统仓统配的配送系统，这个配送系统可能节省我们一半以上的物流费用；三是在商家融资很困难的时候，有互联网的数据信用，有流量支撑的信用，是你成功和金融市场接轨的一个工具。一个是深度分销工具，一个是提高效率节省成本的物流工具，一个是金融工具，这三个工具的结合，能不能为我们现在的经销商解决问题呢？
