公司如果成功地设计和实施了竞争者目前没有使用的价值创造战略，就具备了竞争优势。这个竞争优势如果是当前或新竞争者无法模仿或取代的，就具备了可持续性。
竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。
竞争优势通常都是企业将各种实力进行组合的结果。例如，西南航空公司只需15分钟的地面周转时间就能让飞机重新起飞，这在行业里是最快的，这就是西南航空公司的竞争优势，每年能为公司节省1.75亿美元的资本支出，并且使公司能够每天给飞机安排更多的飞行班次，使得公司具备了差异性。使用价值分析有助于公司关注具备竞争优势的领域，将不具备竞争优势的职能外包出去。为了增强成本方面的领先优势，塔科贝尔快餐公司将很多食品制备的工作外包出去，从而降低了价格、减少了员工，并且节省了40％的厨房空间。
公司必须建立独特的竞争优势才能实现增长并长期保持盈利，这个说法有相当大的吸引力，也得到了一些证明。但是，很多战略制定者很难清晰地说出公司的竞争优势是什么以及如何界定本公司竞争优势与竞争对手的区别。
实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。尽管成本领袖依靠低成本实现价格领导优势往往通过经济规模来实现。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要的原因就是成功地实施了成本领先战略。低价策略是沃尔玛坚持的经营方针，为了贯彻这一方针，沃尔玛从供应链源头采购的环节就开始优化管理。在采购环节全面压价，减少了很多不必要的开支，从供应商那里为顾客争取到了利润，也通过低价争取到了自己的市场份额。沃尔玛成功的优化了供应链、产业链，从上游供应商寻找利润，高效物流，构建自己的产业链使其在全球立于不败之地！
成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。企业要想改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说需要管理人员更多的重视。
实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。
差异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差异化战略的情况下， 企业应该尽可能降低成本； 在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。 可以实现差异化的领域有： 产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等等。
吉列公司使用价格差异化竞争战略，占据了手动剃须刀市场的主导地位；安豪泽一布施公司则用布施、百威和米狮龙品牌开创了啤酒业的一个新台阶。
在竞争如此激烈的餐饮市场中，众口难调， 海底捞体现在个个细节方面的贴心服务，超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望，是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务，这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候，顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识，从顾客进门等候到就餐到就餐完毕，海底捞的服务贯穿其中。
差异化战略表明：一个公司选择进入的细分市场必须是具有吸引力的细分市场（根据销售额、单品毛利和增长率来确定是否具有吸引力）。我们需要明白，在战略中一个最重要的词就是“不”——是对“什么领域我不该进入”的界定。
实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。 对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势。如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。
对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。 他们必须寻找新的聚焦对象， 而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。
【本文为MBA智库编辑整理，如需转载，请注明来源、作者及并保留原文链接，违者必究，谢谢合作】
