对企业高管的一次全球调研显示，超过一半的受访者认为其所在企业并不具备制胜战略，并且有三分之二的受访者表示企业并不具备实施这些战略的正确能力。怀着对上述调研结果的疑惑，我们对亚马逊、苹果、西麦斯、丹纳赫、菲多利（百事旗下的零食业务）和海尔等能够弥补战略和实施间鸿沟的杰出企业进行了研究。
研究成果令我们感到吃惊：在战略和实施两方面都非常出色的企业并不遵循所属行业中流行的实践方式。相反，这些企业的负责人在五个管理实践上另辟蹊径并且做得极为出色。
第一，忠于企业形象
这些企业忠于企业形象，避免陷入一味追求增长的陷阱去追求那些自己并不具备制胜权的多种市场机会。相反，这些企业清楚地认识到自己在哪些领域做得出色，制定了切实的价值主张，打造起能够长期持续的独特能力。
以宜家为例，从瑞典森林中的一家小店起步发展到成为全球领先的家具品牌，该公司始终坚持自身形象：“为大众创造更加美好的日常生活”。无论是深入研究消费者的居家生活方式，还是其简约的自选、自运和自装模式，宜家的每项工作无不在兑现有关企业形象和企业优势的各项承诺。
第二，将战略落实至日常
许多管理人员认为，应该遵循业内的最佳实践，并将外部对标视为通向成功之路。但我们研究的企业却展示了不同的一面。这些企业将战略落实至日常。它们针对自身情况设计并打造起一系列能力，从而做到有别于其他企业，随后以独特的方式将这些能力进行推广应用。
例如，以旗下服饰品牌Zara而闻名的西班牙服装零售商Inditex，通过不断优化在快时尚领域内的设计能力和快速响应生产的能力，改变了时尚产业。由此，Zara能每年在全球1900余家门店中销售3.6万余款设计新品。
第三，发挥企业文化的作用
解决执行问题的另一种标准业务实践方式是架构调整：改变组织架构，重新思考配套措施。在这种方式下，企业文化会被视为一种阻碍。但我们研究的企业却拒绝进行颠覆性的组织架构重组，而是发挥企业文化的作用。它们利用企业内部根深蒂固的思维方式和行为方式的力量，通过企业文化而不是结构变化来推动变革。
Natura这家巴西企业在这方面做得十分出色。在其企业文化中，人际关系和大自然高于一切，从而吸引了150万名销售顾问。这些狂热的品牌追随者与几乎每名南美女性都建立起人际关系，帮助Natura成为该地区最大的美容及个人护理品企业。
第四，削减成本
常规的企业可能会尝试开展全方位的成本削减，从而实现全面的精益化。但我们研究的企业却在削减成本、发展壮大。它们从战略的角度重新部署资源，加大对最重要的少数能力的投入，同时削减其他方面的投资。
这也是乐高从2004年日均亏损100万美元发展到2015年成为全球最大的玩具企业的秘诀。乐高曾经在服饰和主题公园等并不具备制胜能力的业务内投入巨资，但后来砍掉了这些业务，并在真正使得乐高与众不同的方面加大了投资，例如积木搭建的数字化和乐高全球社区的建设，从而一步步重新回到盈利之路。
第五，塑造未来
这些企业并不是一味地追求灵活。它们并不是尽可能快地应对外部变化，相反，它们通过创造所希望看到的变化来塑造未来。
星巴克就是典型的例子。消费者认为自己只是需要咖啡，但在星巴克首席执行官霍华德?舒尔茨看来，消费者需要在除了家庭和工作场所之外的“第三点”聚在一起。通过2.2万家门店，该公司不断完善该理念，并且在自创的这一“咖啡和社区”领域内独占鳌头。
这些企业的运作确实怀有极大的信心，这也是高素质领导团队如此重要的原因。企业的高管另辟蹊径的原因，并不只是为了打破常规，更多地是因为注重于企业战略的核心问题。
例如：我们想成为怎样的企业？我们的价值主张是什么？同时，他们对执行的核心问题也同样关注：哪些方面他人做不到但我们做得尤为出色？我们还需要建立起哪些能力？我们如何构想、建设和推广这些能力并加以应用？
他们无时无刻不在考虑这些问题，并且不断与团队沟通，从而使得战略和实施可以贯彻在每次决策中。他们大胆尝试的背后，是一份自信和敏锐，而这种自信和敏锐正是来自建立起的制胜权，即凭借优于竞争对手的能力在市场中开展竞争。
这五个管理实践也许不是通向成功的唯一途径，但却是我们认为弥补从战略到实施间鸿沟的不二之选，而且看起来并没有其他途径能够带来类似的长远成功。
