6月9日上午，杨元庆究竟能拿出什么惊艳的东西。邀请函有“重新定义手机”之类的字眼，但我的第一感觉是当作普通噱头。毕竟，智能手机毫无疑问是联想这两年最大的痛点，业绩和舆论面前，杨元庆的灰头土脸成为了常态。重新定义手机的活，迄今只是陈东升、丁健、华为则受到颇多赞誉。这三家公司虽然不在同一个轨道上，但是在全球高科技的大格局下，倒是可以很好地参照。可以概括地讲，华为现状很好，而且不是一般的好，渐入巅峰，如日中天。但是，目前华为并没有汇聚和统领全球10亿级用户的平台级产品和服务。相比之下，现在的小米灰头土脸，失去了前两年气势如虹的风光，精气神都失了色，只有一味被黑被踩的份，自己也基本放弃跟你们辩解的努力。但是，小米的长远战略却没有问题，追求MIUI活跃用户的稳步增长而不是手机销量与利润是小米战略的核心，也是其区分于联想和华为的模式核心所在。小米在这条道路坚定走下去，如果能渡过眼前因为手机硬件受阻而经历的阵痛，前景依然海阔天空。
只有联想，说实话，现状当然很难看，战略问题也没有根本解决。不过，这未尝不可能成为一件好事。现状好当然是好事，可以为转型创造更大的空间，但现状好也容易使自己迷失，可能掩盖战略转型的迫切性，错失真正的未来机遇。另一方面，联想的转型阵痛迟早要来，但今天联想遭遇的困难实际上还不是转型战略的问题，而主要是战术层面的问题。所以，联想不需要很悲观，纠错的空间和机会还很多。
前不久，我有机会深入印度联想，有些发现很有意思。联想印度整体收入25亿美元左右，大约一半是PC业务，一半是手机业务。PC业务基本不再增长，手机业务增速40-50%。可以说，印度就是联想转型的最典型的缩影。如果联想手机顺风顺水，那2-3年前中国联想早应该是印度类似的状况：PC势能还在，动能靠手机，两者相互支撑。
如果是这样，联想可能小富即安、自得其乐，缺乏大力转型的内在和外在动力。毕竟，联想可以说，放眼全球，原来做PC的巨头们，无论是曾经无限风光的IBM、惠普和戴尔，还是更早期的康柏和DEC们，除了苹果，只有联想真正从PC行业成功拓展到手机行业。放眼中国，当年和联想一起的难兄难弟，包括清华同方、长城、同创等，甚至台湾地区的宏碁，也都没有在手机领域有任何作为，也没有守住PC业务。联想不能与苹果相比，但是把其他都比下去了。而且，尽管PC行业已经无可避免地进入了生命周期的晚期，但依然是一块谋生的好业务。而且，在全球不断衰退的背景下，惠普和戴尔等欧美PC厂商必将率先被挤出市场，联想只要当好接盘侠，PC这碗饭可以稳稳当当再吃很多年。
但是，一场意外发生了。联想的手机业务在中国市场出故障了，而且是有点莫名其妙的故障。其实在中国卖好手机，对联想来说，实在不是一个高难度动作。现在卖得如此不好，倒挺像个意外事故。究竟为什么？我想，不是联想在高深的地方出了差错，而很可能是在最基本的地方没做对，而且应对方式也错了。就像一个人得了流感，本来多喝点水就可以不了了之，但病急乱投医，吃了一大堆药，反而闹出更多其他的并发症。
当然，面向长远未来，最艰深的转型，联想一定是需要很多年时间憋出一两个大招，押对一个杀手级的创新。就像亚马逊的云计算，十年磨一剑。但是，目前联想首要的问题，还不是这个问题，而是过日子的基本东西不能出故障。
今天联想手机的弯路，有产业变革和竞争环境的天灾，也有内部管理和产品策略的人祸。使得今天的联想一下子被逼到了遮无可遮、退无可退的绝境。但是，不幸也可能变成万幸，因此而诞生一个真正卸下历史包袱和优越感、有着强烈意愿变革的杨元庆。可以说，今天杨元庆对变革的强烈意愿和诚恳心态，令人触动。在目前所有同样面临转型的IT巨头中，我还没有看到一个CEO能够如此开放、如此渴望。更多的其他公司大都是下面人干着急，而最高领导依然固执、自得。而杨元庆已经具备了彻底转型的良好心态，这是一个企业转型首要的条件。也因此，我们对联想转型成功应该有信心。转型最难的就是如何摆脱路径依赖。绝大多数转型就是死在路径依赖，窒息在路径锁定上。今天联想最难堪的局面，恰恰是毅然从原来路径中脱轨出来的最佳契机。
目前最大的陷阱和误区就是众说纷纭，容易迷失在创新丛林，见林不见木。其实，无论是创业还是创新，以及转型，为什么大部分都不能成功，其实可能是在最简单、最基本的地方做错了。
联想的未来在哪里？我觉得在智能手机领域，这必须从两个层面看：基本盘和创新突破口。这次联想抓住虚拟现实和模块化两大突破，无疑是到位的。但是，毕竟，联想是一个全球500亿美元的大盘子。回归基本盘，打好基本牌，联想才有开阔的未来。联想当下最紧要的，还是要把手机业务的基本盘做实做稳了。基本不稳，地动山摇，影响大局，冲击战略布局。不管虚拟现实和模块化只是亮点还是豁然开朗的大方向，都需要在基本盘上慢慢开花结果的。毕竟任何创新都是需要时间的，最迅猛的创新也得3-5年才能形成大气候。那么，这3-5年如何养家糊口，如何顺利跨越这个鸿沟，还需要不显山露水、不风光不抢镜的基本盘来支撑。
比如以模块化手机为例，如果商业模式联想策划得当，能够迅速汇聚大量全球各行各业的开发者，以模块化方式为特色用户和行业用户提供开放式、可扩展的解决方案。那么，很可能一举改变传统智能手机只是苹果和谷歌两大系统（操作系统和应用商店）双寡头主导、少数智能手机厂商活跃、众多APP开发者挤破脑袋的局面。通过软硬件结合的模块化方式，一举形成集合各行各业更开阔、更具爆发力的全新生态，通过全新的利益共同体，真有可能重新改写几乎10年前乔布斯赋予智能手机的定义。但是，这个过程需要3-5年的全局性引爆和推进，还得小心防范后来者逆袭和抢跑。
那么，先忘掉高大上的创新，抓住基本盘。一年之前我就很坚定地认为，不管有多少高瞻远瞩的说法，联想近期的基本盘可能是一条简单而清晰的道路，既要符合联想的基因和优势，也要符合全球产业的趋势，更要寻找其他优势企业的盲区。这条道路就是寻找全球下一个30亿网民、中国下一个7亿网民。
联想是一家500亿美元规模的企业，不可能像一个小公司那样去花费很长时间去追逐当下的各种热点和亮点，那样做有可能捡了芝麻丢了西瓜。当下的产业机会热点很多，包括云计算、大数据、虚拟现实、人工智能等，必须明白哪一盘菜有可能落到自己的嘴里。对于联想这样一个身背重负的传统IT巨头，很多高大上、高精尖的热点，都可以慷慨地让给别人。
而做实基本盘，思维可能需要“反转”一下，反其道寻找自己的机会，从复杂中回归简单，从四处出击中回到一个方向，从全面开花中回到单点突破。对于联想来说，过去它赢在以坚决的价格战和渠道战，彻底打掉了国际品牌的张牙舞爪。今天手机行业依然有着同样的机会。如果联想在手机领域复制自己在PC行业的成功模式，完全可以豁然开朗。
去年我对于联想手机的建议，就是避开市场竞争的锋芒，坚定地主打农村市场，凶猛地下沉渠道。以农村为主体的下一个中国7亿网民，是一个起码能持续5-10年的大风口。同样，面向全球下一个30亿网民的“贫下中农”市场，也是未来5-10年越走越宽的大道。占据有利位置，面对中国新市场和全球新市场，走出新路子，摸索新模式，这足够支撑联想整体的彻底转型。今年很多人对OPPO和Vivo等品牌的异军突起非常诧异，其实，这都是自然而然的必然结果。这个巨大的市场空白，奥妙无穷，而且势不可挡。
在这个市场，就是价格第一、渠道第一，简单粗暴。这可以让联想真正接上地气。三星和苹果不用多说，华为的目标也很明确，那就是全球迎战三星和苹果，争取全球手机市场的制高点和利润点。至少短期之内，华为绝不会一头扎到农村市场。小米需要休养生息，将活跃用户数量从2亿不断提升，不断摸索各种新的服务模式强化粘性，不断探索价值转换，提升变现能力，短期之内也不可能真正有主力资源投入农村市场。真正强势的品牌中，目前只有联想一家可以义无反顾地扎进去。联想的对手就是中国的OPPO和Vivo、印度本土的Micromax和Intex等厂商。
中国下一个7亿、全球下一个30亿网民的“世界农村”市场，是中国与全球最相同的市场。联想可以利用自己的全球化能力，直接将中国市场的经验和产品，最简单快速地复制到印度等未上网人口最多的国家。这个市场虽然低价低利，但既可以借势，也可以蓄能，更可以控制基本盘。联想在占据相当规模的市场份额之后，完全可以凭借独一无二的性价比优势，积极主动地上攻中高端市场，引发市场坍塌，让原来习惯了中高端市场的这些顶级选手们，最终攻无可攻、守无可守。如果掌控了全球10亿级的低端手机用户，联想就可以真正完成从硬件销售到服务转型的脱胎换骨。这才是联想着眼长远的战略所在。今天一城一池的得失，根本不是关键所在。
瞄准当今一线竞争对手无暇顾及的开阔地带，联想可以避其锋芒，不需要和华为苹果直接硬碰硬，还可以比对手们提前抵达未来之地——互联网服务模式。因为农村市场和主流市场不同，除了渠道强力下沉，更应该发挥这个市场的社会性特征，引领和助力国家战略，汇聚地方政府、运营商、金融机构和各种服务机构，打包超值的增值服务，以低价硬件和品牌信赖度，打几场超常规的大战役。这方面，还没有哪家公司具备联想的号召力。
着重带领中国下一个7亿、全球下一个30亿人口进入网络时代，无论从全球市场格局和趋势看，还是从社会效益看，绝对不是低级和没品的事业，而是非常伟大了不起的事业。这样的事业既符合联想的企业文化和一贯的价值观，也符合联想的历史道路和能力优势，一定会越走越宽，受到全国人民和全球用户的尊敬和爱护。
这场旧金山的发布会足以一扫联想之前的颓势，重新回到智能手机的舞台中央。在高举高打方面，联想让大家重新看到了它的厚积薄发，已经不需要太多担忧。也就是说，目前难的事情已经解决，但简单容易的事情，反而还没有看到突破。接下来一年，向下的基本盘和向上的创新点，联想要双管齐下，打出漂亮的组合拳。
作者|方兴东
来源|21世纪经济报道
