擒贼先擒王，对于企业来讲，需要首先懂得哪些是要害，而且必须要懂得哪个才是唯一的致命要害。
提纲挈领，对于企业来讲，需要首先懂得把握住哪一点才能够牵一发而动全身，产生蝴蝶效应。
四两拨千斤，对于企业来讲，需要首先懂得哪一个点才是支点、哪一个线才是杠杆，能够轻松撬动发展的难题。
“懂得”二字面前，众多企业辉煌无限，又有更多企业灰飞烟灭。究其根本，都在放下与否之间：懂得放下的企业，内心平静，了无牵挂，才能超然物外，于是能够入乎其中出乎其外；不懂得放下的企业，内心汹涌激荡，舍不得放弃，自己画地为牢，只能够作茧自缚。
诺基亚曾经几乎就是手机的代名词，一骑绝尘的市场霸主，无人能够望其项背，成熟完善的塞班（Symbian）系统是成就其霸主地位的绝对功臣，可是在客户需求趋势由语音短信转变为数据体验后，第三方应用严重受阻，客户应用生态系统无从谈起，但诺基亚并没有清晰地判断到这个变化，那么覆巢之下无完卵，即便塞班（Symbian）系统的技术再深刻、完善，在价值方向已经变了的情况下，也不足以挽回市场、挽回客户群体了，大势已去。诺基亚却始终割舍不下，最终是被裹挟了一切，葬送了自己。
HTC曾经风头强劲，一时无两，但过分地强调和突出了产品的外表，比如设计，过分地强调了对外观的重视，于是导致了外表光鲜而内质缺乏竞争力，缺少专利技术的研发支撑，利用品牌宣传和营销策略，海量推出新机型、再加上更新速率超快，短时间之内，便刮起了一股旋风，但价值判断的缺失最终注定了HTC终究是后劲乏力，昙花一现而已。
百事公司发展到后来，内部出现了快速发展之下的矛盾：在三个市场领域参与直接的竞争，而且对手都是鼎鼎大名：可口可乐、麦当劳、汉堡王、保洁公司等等。虽然总体上规模比谁都要大，但损失却比这任何一家竞争对手遭受的损失都要大，经营状况比哪一家都要糟糕，举例来讲，因为许多公司把百事公司作为一个竞争对手，其它连锁店和独立饭店都趋向于购买可口可乐而不是百事可乐，这对百事是极为不利的。
最后，解决的办法是：剥离出必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和TacoBell后分别组建百事可乐和百胜全球餐饮集团。结果是：双方都不再把彼此背着成为负担，都获得了无与伦比的发展空间，都能够集中自身实力去主导其所进入的领域，获得更多的利益。
基于企业发展最大化的分拆，这是运营策略的胜利，更是价值判断的胜利。这个支点的意义在于：空间双倍拓展，价值双赢。而联想当初分拆为联想集团和神州数码集团的时候，出发点也莫过于如此。
这一切，都需要放下、转变，但前提是：懂得。
懂得，在企业这个领域中，有很多种境界。简单来讲，可以分为四重维度：术、略、道。
在“术”的维度上，重在挖掘深度，追求精深、完美，比如产品和执行操作。
在“略”的维度上，重在拓展宽度，把企业做大做强，比如价格和管理运营、市场。
在“道”的维度上，重在指引方向，延伸长度，比如价值和决策判断。
但实际上，任何一个企业，任何一件事情，任何一件流程，在一定时间限度内，在一定方向上，挖深度、拓宽度，才能最大限度地体现企业的价值，这是一件事物的四个方面，四个维度，缺一不可：在术的层面上，更多地追求完美；在略的层面上，更多地追求合理；在道的层面上，更多地追求突破（开拓、创新、超越、否定）。
大家更容易做到的，往往是术和略两个层面，并会取得巨大的成就。很少有在道的层面扬名立万。或者，大家对一个企业的成功或者失败，在研究的时候，也多是聚焦在术和略的层面，很少有关注道，也即很少有关注这个企业能走多远、凭什么会走远。关注道太少，却在略和术上追求过多，尤其是在管理工具上，贪多求新，则势必浮躁、苛求，缺乏根基，员工不胜其扰，心累，老板更加心累，如同黑瞎子掰棒子一般丧失了自我选择的能力和勇气！
术、略、道三维，其交叉点：价值。
基于此，诺基亚输在道，HTC输在道和术，百事和联想却赢在道。方向（道）永远是首位的，是最根本的，是先行思考的，一旦方向错误，即便是深挖和拓宽方面再猛烈，也于事无补，不足以扭转也不足以弥补方向性的错误。
另一方面，目前动辄归罪于执行力的论调，值得商榷，因为，是决策力决定着执行力，是方向的选择在决定着相应的执行是否还具有价值和意义。方向的错误，不足以用执行的完美来补偿。宋代著名棋手刘仲甫在《棋诀》中说：“取舍者，棋之大计”，“取舍不明，患将及矣”。
作者|钟清扬
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