战略规划中，你觉得应该是“先瞄准，再射击”还是“先射击，再瞄准”?
赞成先瞄准的人，通常假设目标是固定的，你能看到。但是，在瞬息万变的动态环境中，你能准确的看到未来吗?
你有没有发现，二战前的武器需要瞄准，现代的武器大多不需要瞄准，比如机枪射击，没时间瞄准，基本都是用弹片射鸟;空对空导弹对着一架战斗机，因为你的目标是另一架正在移动的战斗机，通常在射击之后，导弹会追着目标本身跑;或者像巡航导弹或者导弹，因为距离太远肉眼看不到，所以射击后也有定位系统引导。
当越来越多的武器系统是“先射后瞄”的时候，传统企业“先瞄”的战略思维会受到挑战吗?
机制:当核心能力成为刚性的原因。
那些认同未来可以预测，可以有针对性的人，相信世界就像一台机器，是可以准确预测的。因为它可以准确预测，机械化企业强调花时间建立核心能力来面对未来的挑战。但是，在瞬息万变的时代，当前的核心能力是否会成为未来组织转型和僵化的原因?
在过去的二十年里，我们一直倡导企业必须培养核心竞争力，因为有能力的企业具有竞争优势。然而，在“互联网+”时代，出现了许多互动和不连续的快速变化。"不连续意味着核心能力过去可能用不上，快了意味着用不了多久。因此，核心竞争力成为核心刚性的主要原因。
比如柯达的核心竞争力在于胶片，这已经成为数码相机刚性的主要原因;微软的核心竞争力在于桌面软件，过于死板，无法转化为网络服务;雅虎的核心竞争力是媒体门户，转型搜索不如原生谷歌;之后谷歌奋力转型社交媒体，不如当初的Facebook在交流社区，Facebook不如微信。
由于有许多快速的不连续变化，迈克尔·波特的竞争战略理论花了太多时间在瞄准上(分析现在的行业和价值链)，瞄准之后，行业进入了下一波。这个道理很简单。现在我们进入手机市场，不需要对现有市场做五力分析，因为分析完了，市场就不一样了。
如果你知道下一波将是可穿戴智能手机、电子支付和设备驱动服务(O2O)...此时此刻，你应该开始开发下一波产品，才有机会获得资格。重点分析现有行业是第一战略。先开枪，创造我们的远见，或者根据新兴目标调整我们的行动。
互联网+。
混沌理论认为世界是活的，会有很多意想不到的未来，因为“互联网+”的世界是连通的，连通的世界会有很多意想不到的发现。
你知道世界上最大的书是什么吗?是维基百科。为什么这本书最大?因为它没有目录。任何有目录的书都会受到目录结构的限制。一本书的结构是由作者定义的一种内容、主题和逻辑，人们需要花时间阅读整本书才能理解作者的逻辑。所以，写目录的话，写太大也看不懂。
而维基百科是通过小块内容超链接的，链接文章的逻辑是由读者而不是作者决定的。所以这本书虽然大，但是每个人的阅读逻辑都遵循着自己的逻辑(浏览路径)，是一种个性化而不是定制化。因为没有目录，这本书会被无休止的链接，有很多意想不到的发现。
德鲁克晚年，有记者拜访管理学之父，请他一生研究管理学。你怎么看待管理?德鲁克回答说，管理就像玩乐高积木，企业必须把最终产品和其他企业结合起来。如果结合链接策略来看，你会为未来的企业策略考虑，不仅考虑自己的产品规格，还会考虑别人的链接规格。不仅要考虑自己的利润，还要考虑别人的利润。
因为进化不仅仅发生在单一物种上，而是发生在协同进化上。企业开始学会与竞争对手、互补者，甚至客户和供应商一起困惑。未来的产品不是由企业决定的，而是由你遇到什么样的乐高积木决定的。所以，在过去，创造力发生在企业内部，而“互联网+”时代的创造力往往来自于开放创新。
创新)，或从执行行动(创造)中发现的创新机会。
世界是混乱的，所以需要简单的规则。
德国物理学家H.哈肯曾将系统分为两类:一类是由外部指令形成的其他组织，如电子宠物、企业组织、机械结构;另一种是由生活或成员互动组成的自组织，比如我的狗、细胞、股市、Web2.0、社区组织。前者是机制论，后者是混沌论。
“控制”的概念来源于机制。比如我可以控制我的电子宠物，但是我不能控制我的狗。如果是一群狗，行为就更难控制了。电子宠物按照设计者的逻辑行事，而我家的狗狗比较聪明，容易受到环境变化的影响，导致行为不可预测。
自组织是由人组成的，人活着，会自己开始，自己修复，自己成长。所以在“互联网+”的世界里，互联生活的运营比产品功能的控制更重要。功能，指的是规划、执行、评估，是瞄准后的一种射击控制，而生活管理是射击后连续瞄准的交互规则。
组织是由人组成的，组织不是机器。机器不会自己启动，人会。机器不会自己生长和修理，但人会。机器的特性和功能是设计师赋予的，但人会发展出自己的独特性。因此，企业主及其控制组织最好制定简洁的规则，尊重企业的自适应机制。
简而言之，生活世界构成了一个复杂的系统，而要管理这个复杂的系统，就需要简洁的规则。这就是艾森哈特所提倡的，用简洁的规则来管理复杂的世界。
根据机械论，在管理者的控制下，所有的事情都可以被计划、执行和评估，核心能力可以被建立，这是一种“先瞄准，再射击”的战略观点。混沌理论认为世界是活的，未来不是被控制的，而是与人互动后的突然出现，抱着“先开枪，后瞄准”的战略观点。机制理论对还是混沌理论对?
如果地上有两张钞票，一百元和一张十元，你会选哪一张?两个我都接。因为单项选择题只出现在学校试卷上，从离开校园开始，世界上就只有选择题和应用题了。作为“先进”的知识分子，我们不接受单一的答案，那么如何调和这两种世界观呢?这让我想起了我们祖先的太极，所以我拜访了一种中国传统太极拳(太极拳)的大师们，问他们一种中国传统太极拳(太极拳)的格斗策略有什么简洁的规则?结果得出两个结论。
一种中国传统太极拳(太极拳)的战略原则一:进攻的力量来自下盘的硬度;溶解的强度在于上板的柔软度和弹性。
一种中国传统太极拳(太极拳)的师傅告诉我，一种中国传统太极拳(太极拳)的上半身保持柔软的同时，下半身必须坚硬，因为此时战斗的攻击力来自下盘。一种中国传统太极拳(太极拳)一旦向前迈进一步，就不容易后退。有什么启示?企业首先要认清什么是你柔软的上半身，什么是坚韧的下盘。因为进攻的力量来源于下盘的硬度;溶解的力量，却在柔软的盘子上。
软顶板可以类比为企业的创新产品。在电子商务的创新时代，计划跟不上变化，所以企业应该保持灵活性来面对变化。当企业看不到未来的趋势时，往往需要在拍摄后，随着生态成员的互动，不断调整瞄准目标。企业不断引进新的创新，成功是商品;失败，哪怕是市场调研。
下盘是有计划的资源积累，是进攻力量的来源。灵活开发创新应用的目的不是应用本身，而是这些创新应用能为企业积累什么资源作为未来攻击的力量。因为大多数创新不会成功，但一定要积累一些资源。应用保持灵活，资源保持持久，灵活和持久是太极所强调的阴阳和谐。
以阿里巴巴集团为例。阿里巴巴成立于1999年。随着环境的变化，阿里巴巴的应用创新保持了灵活性。成败不是重点，但积累了哪些资源?近十几年来，阿里巴巴集团先后经历了口碑、阿里软件、港股上市、私有化的推出，阿里妈妈、阿里金融、阿里研究院的成立，以及淘宝、陶艺、天猫、支付宝、阿里巴巴云的推出...这些就是化解敌人攻击力的灵活性。这些创新的成败不是重点。重点是积累阿里巴巴可以立于不败之地的资源，比如很多账户数据
一种中国传统太极拳的战略原则2:阴阳调和。一旦上板变硬，下板就变软。
一种中国传统太极拳(太极拳)讲究阴阳，上板软，下板正;一旦上板有机会变硬，下板要保持弹性和柔软。太极不会同时硬化上盘和下盘，也不会同时软化。也就是说，上盘的应用一旦取得大的胜利，就需要改变下盘的资源来适应。
以亚马逊为例。亚马逊成立于1995年，最初是一家出售书籍的网上书店。后来，它保持了应用的灵活性，开始销售音像光盘、软件、电视游戏、电子产品、服装玩具、家具等。过去积累了大量的电子书和音乐的内容资源。在这一资源的支撑下，基于Android的平板电脑KindleFire一举推出，以低廉的价格和大量的数字内容切入市场。
但随着云计算的普及，亚马逊也在利用其负载均衡能力处理海量信息，一举推出Web。
服务，全世界的企业都在租用亚马逊云服务的服务器、云应用软件、云存储空间。很多人都很惊讶。亚马逊不是电商吗?亚马逊是如何成为云服务公司，并争取到为云服务做广告的谷歌的?一个应用一旦胜出，接下来要做的不是限制自己，而是软化底墙，灵活改变自己公司的管理定位和资源。
