1、错把产品原型当批量生产
很多做硬件的公司觉得做一个产品原型没问题，一旦批量生产问题就来了，挑战着你对供应链、原材料、工艺等环节的控制能力。你可以不计成本地做出一个样机来，但是如果要生产一百万台，面对的是生产线的工人而不是工程师，就可能做不出来。罗永浩就吃了这个亏，锤子设计得很好，产线做不到。因为一个工厂生产几百万、几千万个产品还保持稳定，这本身就是很大的挑战。
2、以为可以修补bug
软件讲的是小步快跑，快速迭代。软件下、载都是免费的，一开始不怕产品粗糙，有bug，每天可以自动升级。硬件不是，一旦做好你想改点东西很难。比如一个硬件最初的设计没想好，等做出来你想改。对不起，至少六个月周期。这是很多做软件出身的人非常不适应的。
3、什么都自己做
绝对不要什么事都自己做，要善于整合方案解决公司。这是我们做第一代路由器犯的错误，一上来就都自己做，低估了硬件的壁垒。别人的东西再烂，起码经过很多年被证明是稳定的。其实应该选一款成熟的产品，基于它做软件和互联网服务创新，然后才能逐步掌握它。这也是我们投资磊科的原因，它的技术很成熟，但是界面一塌糊涂，所以外观设计我们来主导。包括为什么我做手机要找酷派，做过几千万只手机跟没做过，这个本质的差别无法用语言表达。
4、没有平衡矛盾
CPU越来越强，软件也越做越大，只要你能做出来，软件不需要做平衡。硬件却是经常矛盾的，你把手机做得超薄，电池就一定做不大；电池做足，手机就会变重；屏幕放大，就会更耗电。所以很多东西是矛盾的，需要你做平衡取舍。
5、供应链断裂
软件可以无成本复制，一千万次跟一百万次下、载的差别就是多投点服务器。但是假如真把一个硬件从十万台卖到一百万台，这是量变到质变。其中的某个元器件该如何备货？一旦不合适就成了库存。那就零库存，但是假如这款产品很畅销，因为各种原因一些关键性部件又可能断货。软件出现问题，熬两个通宵突击一下，但是硬件的供应链出现问题，纵使你有三头六臂也只能干着急。
6、没有管理好库存
做硬件最大的坑是库存。软件没有库存概念，没人下、载，最多损失点开发费用。硬件你预计今年卖一百万台，那你是按一百万还是十万备货？如果按十万，一旦产品很畅销，而你产能跟不上，用户就骂你。等有产能了，对不起，硬件产品的更新周期是6个月，像荔枝一样过季了。假如你很乐观，按一百万备货，结果却卖不掉，就会形成一百万库存，它像杠杆一样可怕。很多创业公司就死在库存上。
7、没有严控供应商质量
软件可以通过不断测试保证质量，但是硬件涉及到供应链管理，合作伙伴可能为了控制成本，把某个零部件以次充好，导致你的良品率下降。一万个产品中有一百个出现问题，你想把这个器件换掉都不可能。
软件没有谁一开始就能完全把握用户需求，即使是微信，也经过了很多迭代。但是硬件做不到这样的迭代，一旦产品定义确定后，不可能边做边改。这对产品经理提出的要求更高。到今天为止，我们做路由器、儿童手表等几个产品，第一第二版都是交学费的，第三代才找到点感觉。
特供机的失败给我上了第一课，它告诉我得自己做硬件；路由器给我上了第二课，自己做硬件不等于什么事都自己做，路由器被我换了两拨团队，最核心的问题就是不懂硬件的人在做硬件。儿童手表给我上了第三课。我们在定义用户需求上犯了一些错误。第一版本做了没发，只打了个概念；第二版本把通话功能取消，屏幕做得比较小，但是电池不禁用。而且对家长有价值，对小孩没什么价值。第三版我就明确只给年龄大一点的小孩用，做大屏幕，把通话功能恢复，因为小孩也是要社交的。另外，硬件颜值很重要。一般人花钱买产品，颜值都看不过眼，就不一定会购买。
9、以为找到代工厂就万事大吉
硬件生产不是找到代工厂就可以。我跟雷军交流过，他说大家好像觉得只要用富士康，做出来的手机品质都跟苹果一样，其实不是的。苹果在富士康派了很多人，他们会盯着所有的流程，你可以理解是苹果租了富士康的生产线，苹果自己做手机。雷军也承认小米的手机品质肯定跟苹果没法比，跟你派去的人还是有关系。
硬件比软件的复杂程度要高。一个智能硬件除了生产制造、质量控制、供应链，其中的软件分好几层。技术开发的复杂度，比软件更难。【作者：翟文婷 来源：中国企业家网站】
