不久前，我遇到一个企业主找投资。他早年创办了一家传统企业，为在互联网时代转型，孵化两个新项目。他本人不太懂互联网，都外请CEO帮他打理。两个项目中，他本人都占90%股份，给外请的CEO及管理团队很少股权。
简单了解股权情况后，我们便否掉了他的项目。这样的股权结构有致命缺陷，一般会有三种结果：如果外请的CEO水平不高，项目做不起来，股权一文不值；如果请来的管理团队水平很高，项目做起来了，也会马上出问题：管理团队做的越好，越觉得自己吃亏，活是自己干的，钱却是老板赚；而老板会觉得，这是自己的企业，已给管理团队很多好处，同时会起提防心理，逐渐把管理权收回。最后的结果往往是，管理团队要么消极怠工，要么另起炉灶。
回看我自己的职业生涯，发现身边这样的例子不少。很多优秀管理者痛苦于回报不足，要么逐渐消极，要么另起炉灶，每一次撕裂都惨痛。据我所知，业内就有一家互联网金融企业，孵化出不少好项目，但给管理团队股权非常少。这家企业上市后，大部分管理团队会离开。
如果股权设置不合理，项目失败概率会陡增。在风险投资业，这是无数教训堆出来的常识。对于希望转型的成熟企业，在股权结构上考虑要更周到，这可以提高转型的成功率。以下我介绍几个身边熟知的做的比较聪明的例子。
案例一：我接触的一家企业，企业主过去做的挺成功，自知互联网是趋势，现有企业转过去是不可能的。他本人对互联网缺乏了解，新孵化的业务不需借助原有企业的资源。他的做法是，外请管理团队，给他们50%以上的股份，同时强调这是一把手工程，不允许原有公司任何人插手新项目。目前新孵化的项目已多次融资。他正在孵化新的项目。
案例二：企业主原来做团购相关业务，不温不火。互联网金融风潮起后，他转做新项目。原项目面临两种命运：一种是关掉，感觉可惜，辛苦做这么久，原来团队无法转型，要解散，原来的投资人也会受损；还有一种是继续。他选择由原团队骨干继续做，让团队持股30%。他自己和投资人股权降至70%。
想不到，在新团队带领下，原来的项目比预想的发展要好。要继续发展，需要融资。新投资人进来，第一个挑战就是管理团队的股权比例只有30%，太少。企业主面临选择，让管理团队把股份提上来，融到资，或者坚持原来的比例，融不到资。他选择前者，说服原来的投资人，把管理团队的股权比例上升到60%，把自己和原投资人的股权比例降到40%。团队融到资，继续发展。其实对大家都有利。
案例三：前述两个案例都是小企业。对于大公司，搜狐在搜狗问题上的处理是个典范。
搜狗由王小川创办，是搜狐旗下一个业务，当时的搜索市场，百度第一，360第二，搜狗第三，搜搜第四。搜狗业务相对独立，搜狐曾想卖掉。王小川本人希望与腾讯搜搜合并，扩大市场份额，有了腾讯参股，王小川也可更加独立，且可借助腾讯的资源。
对于搜狐来说，引入实力比自己强大的腾讯，且腾讯在搜狗占据很高的比例，是一种“失控”。也许搜狗会不像以前那么听话。但最后，张朝阳选择了引入腾讯。
事实证明，搜狗与搜搜合并后，发展的更好。搜狐得到的价值也大增。在BAT这样的大公司，有很多失败的案例：自己孵化的项目，却更多强调了控制，没有适时引入其他投资者，让项目更独立，最后项目归于失败。相比之下，张朝阳在这个案例中更明智一些。
总体而言，企业转型过程中股权设置的一个大原则是：各方的股权比例要与贡献度相匹配。希望转型的企业家从外面引入管理团队时，需要评估各自在未来的贡献，合理设置股权比例。此举可以提高项目的成功率。
近日，国企改革风云再起，其中一条是让国企的职业经理人持股。国企是股权结构不合理的典型，导致效率低下。所以，单看政策的初衷，这个方向是正确的。当然，国企情况复杂，最终的效果还要看具体执行的细节。【来源：FT中文网】
