文／邓斌
通常来说，一家企业完整的成长之路可划分为以下 4 个阶段。
Position：产品定位期。
Copy：市场复制期。
Management：管理规范期。
Ecology：生态联动期。
但是在中国，大部分企业只是在产品定位期和市场复制期之间徘徊，有机会走到管理规范期的企业少之又少。不是企业不想进入这个新的成长阶段，而是它没有这个机会。
这是为什么呢？让我们假想这样一个典型的创业场景。
有一个人在大公司打工时，发现有一门生意有利可图，就叫上几个人一起创办公司，他当创始人，其他人当联合创始人、CEO，，由此公司进入产品定位期。
有一大批初创企业在这个阶段根本无法研发出产品，更没有摸准市场行情，然后在一两年后就破产清算了，企业创始人重新回到职场打工。其他在继续坚持的初创企业很多都在盈亏平衡线附近徘徊，处于时好时坏、进退两难的鸡肋状态，如果继续坚守，则会心很累；而放弃却又很可惜。这就是大部分初创企业在第一阶段的状态。
只有极少数的企业能熬到外界环境出现利好消息的时候，比如政策优惠、产业条件变化等。当外界环境出现利好消息时，企业便如鱼得水，优势资源得以充分发挥作用，顺利迈入市场复制期。
处于这个时期的企业开始在全国开拓市场，员工们虽然觉得开拓市场很艰辛，但大家普遍感到干劲十足。然而，大部分人对不在自己控制之下的局面不放心，作为企业领导者，他也意识到市场的红利终有一天会消失，就像一天到晚出海打鱼一样，有潮起，就有潮落，靠海吃饭也不是长久之计。于是，他想是否可以自己修建一口大鱼塘养鱼。
这一口大鱼塘是什么？答案是管理体系。此时，企业着手构建管理体系，从靠环境机会驱动企业成长转变为靠企业自身内生力量驱动成长。
管理体系的本质，就是从人治走向法治，从“王在法上”走向“王在法下”。企业开始建设管理体系，就是要进行权力的重新分配。在这个时候，那几位从大公司一起出来，跟着创业者打天下的联合创始人难免会有意见：
公司这么多事情，不就是咱们几个在撑着吗？
现在反而要给我们下镣铐，这不是卸磨杀驴吗？
这门生意的客户群、渠道伙伴、产品等我们都熟悉，不如我们几个联合起来另立门户吧？
说干就干，当团队的核心成员另立门户后，企业的整个运行架构极可能瞬间崩塌，即使接到再多的订单，企业也没有能力消化，只好收缩阵地，重新进入产品定位期。如果企业在市场复制期没有构建起足够深的护城河，而是把企业的成败构建在“能人”“英雄”的身上，那么就会成也萧何、败也萧何。
因此，对中国绝大多数民营企业来说，能从市场复制期进入管理规范期是难能可贵的。作为企业领导者，首先要过得了产品关、市场关，但更难跨过的是人性关。
而华为能有今天的成绩，就与其管理规范期建立的“秩序”密切相关。
1、狼性文化：跑马圈地，从 1 到 N
顺利度过初创时期的华为，产品在市场上得到了验证，在证实企业的商业模式行得通之后，就进入了一个新阶段：市场复制期。这个阶段在华为持续了4年（1994—1998 年），企业开始进入业务快速扩张和人员快速增长的阶段，逐步步入中型企业的行列。企业上下要致力于做“大”。
企业要想做大，必须具备的最重要的经营能力就是“标准化”。任何不能标准化的东西，都没有办法复制。所以，企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制、复制。
在这个时期，华为的核心关键词就是：进攻，扩张。
在这个时期，华为以惊人的速度增长。在短短的 4 年间，华为的组织规模和销售规模都迅速扩张10多倍。被业界所熟知的“狼性文化”，就是这个时期的华为标签，主要体现在以下 3 点：
第一，敏锐性。狼最大特点是嗅觉敏锐，能知道猎物在哪儿；
第二，第二，团队性。狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。
第三，第三，不屈不挠性。狼具有不屈不挠的精神， 一旦确立目标，拼死拼活也要做成这件事。
在市场复制期，企业领导者经常和谁一起吃午饭、和谁三更半夜还在打电话谈工作？答案是市场部门的同事。
这个阶段的战略驱动力更多的来自市场，必须依靠市场部门中这些敢抢敢拼的同事冲上市场去攻城略地，敢于冲到竞争对手的地盘与之竞争，在客户的办公室门口等待 5 小时换取 5 分钟的见面机会，只为给客户递上一份自己公司的产品资料。
如果说分析企业在此阶段的战略，那么正确的战略选择应该是营销战略，即企业上下都围绕市场部门转，其他人都是市场部门的服务者。
2、市场复制期——向前奔跑，无暇回望
在市场复制期，企业人才队伍迅速壮大，企业领导者感觉难以衡量、评判人才的价值，于是构建绩效导向、结果导向的评价机制，“不管黑猫、白猫，抓到老鼠就是好猫”就成为企业在这个阶段的成长信条。
如果给这个阶段的成员画像，那就是“能人”。无论哪个职能部门的人，都必须是各个领域的专家，企业在前方“打仗”的状态下，没有时间等待员工慢慢学，不能胜任就要立马换人，因为机会不等人。在前方“打仗”的那群“将士”，更是在超高绩效指标的压力下狂奔，如果拿不下市场也只能快速换人。所以在这个阶段，企业的很多岗位是快进快出，人员流动率达到 30% 是很常见的。
对一家想在市场中拥有一席之地的企业而言，市场复制期非常关键。在这个阶段，市场强迫企业必须做“大”，并且要迅速做大。企业要想迅速壮大，不仅需要大量的人才，还需要大量的资金。市场份额的扩大，往往是企业舍弃眼前利益，换取未来利益得来的，是需要大量的资金做支撑的： 要么将资金花在客户（用户）身上，要么花在冲锋陷阵的员工身上。所以资本在一家企业中发挥作用的第一个高峰期就是市场复制期。这时，资本为企业的市场扩张持续“输血”起到了助跑、指数级放大价值的关键作用。
市场复制期，就是这样一个只能一头往前冲、来不及回望来路的阶段。
3、扩张的“秩序美”：不以规矩，不成方圆
虽然市场复制期让华为快速、茁壮地成长了起来，但华为之所以能建成现在的“企业管理大厦”，主要得益于管理规范期 10 多年的持续建设。
在这个阶段，企业要把在市场复制期做“大”过程中遇到的混乱问题一一解决，进入一个靠规则管理的状态。在此期间，企业的重点是做“强”，即从市场复制期的粗放型扩张走向精细型管理。
从发展阶段来看，管理规范期的核心关键词为：职业、规范，国际化、做强。华为通过国际化 / 全球化战略、扩大市场占有率、扩张产品品类（从单品到解决方案）等方式实现扩张，逐步缩小与行业巨头的差距；而任正非的理想是华为一定要站在世界最高点，因为“大而不强”是无法成就一家世界级企业的。
在 1998—2011 年管理规范期的 10 余年，华为通过全面对标世界领先企业的优秀实践提升自身管理，至今已经把全世界范围大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍，包括 IBM、麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世……华为在管理变革方面的投资占销售收入的比例年平均达到 1.4%——对管理变革规划出一笔单独的预算。由此可见，任正非对管理的重视程度。
任正非对员工说：“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化”，这种凤凰涅槃的决心让人肃然起敬。
很多企业想向华为学习管理之道，但很少有企业像华为学习 IBM 一样，一学就学了 10 多年。
任正非呼吁华为人改变过去只知道埋头苦干的形象，端上咖啡杯，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。正是 10 余年的职业文化熏陶为华为的发展奠定了坚实的基础，从 1998 年员工 8000 人、销售收入 60 亿元跃迁到 2011年员工 14 万人，销售收入 2039 亿元。在这个过程中，华为并没有散乱，而是体现出扩张的“秩序美”。
对一个企业来说，最重要的是什么？华为在不同时期，给出了不同的答案。
为了“10 年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一”的梦想，“狼性文化”让华为在1994—1998年蓬勃发展；而为了管理更规范、发展更健全，1998—2011 年的华为则更加强调“不以规矩，不成方圆”。
我们正处在新一轮的科技革命当中，企业在科技领域的深耕细作，不仅需要百折不挠、砥砺前行的奋斗精神，还需要一套科学的管理方法。
回顾华为从小到大，从弱到强的历次转折点的抉择和突破，透视各个阶段的致胜要素，相信每个企业、每个人，都会从这段成长之路中受益匪浅。
华为30多年的成长史，也是中国高科技产业的发展史；华为未来成长的高频词，也许就是未来中国高科技产业发展道路上的关键词。那么，华为未来的关键词会是什么？让我们立足这条“成长之路”，拭目以待。
作者：邓斌。在《华为成长之路》这本书中，作者邓斌以时间为轴，全景式再现了华为的奋斗史，深度还原了华为4个不同的成长阶段，为正在成长中的企业提供了实用的参考和借鉴。
