以先驱精神著称的索尼，显然在数字化浪潮中迷失了方向，它的创新精神不再。本文回顾了在苹果与索尼之争中，为何苹果兴而索尼衰。本文摘自北大胡泳教授的新书《数字位移：重新思考数字化》。
这是一家在设计方面享有盛誉的消费电子巨头，由一位以细节管理著称的完美主义领导人创立。
我刚刚描述的公司是苹果吗？当然不错，但它也可以用来描述索尼。实际上，同宝丽来创始人埃德温·兰德一样，乔布斯做企业的主要榜样之一就是索尼公司的联合创始人盛田昭夫。乔布斯在苹果公司开发产品的早期也十分推崇索尼那种独特的风格和令人难忘的产品设计。
那么，为什么苹果在2019年雄居全球最大市值公司之一，全年净利润达553亿美元，而索尼却长久亏损，在苹果攀上1万亿美元市值的时候，它的市值只有区区700多亿美元？
随身听是怎样在我们的世界消失的？
Walkman 雄霸个人音乐市场近1/4世纪，直到2001年，苹果决定推出新的便携式播放器iPod。大约80％的iPod技术组件（例如内存和存储介质）由索尼集团内的多家公司生产。2004年，iPod的销量在全球范围内超过Walkman，一举成为便携式播放器的新市场领导者。这个大逆转是如何发生的？
在那时，索尼是一家比苹果大得多的公司，仅其电子部门就比苹果整个公司大。截至2004年12月31日，索尼电子部门的销售和运营收入为146亿美元，而在同一季度，苹果计算机公司报告了过去9年来最高的季度收入为23.5亿美元——得益于Macintosh笔记本电脑和iPod音乐播放器的强劲销售。
索尼无疑拥有更多的财务资源、必要的工程技术和充足的生产能力来开发和生产可以与iPod竞争的类似产品。索尼开发了无数制造技术和不同领域的专利。索尼还拥有全球1/4的音乐版权，能够对在线音乐收取比苹果更低的费用，索尼Connect 音乐商店应该可以与苹果的iTunes音乐商店比肩。
从理论上讲，索尼可以满足推出新一代便携式播放器的所有条件，然而，不是它而是苹果完全改变了市场。显然，苹果公司做对了许多事情。iPod的成功在于产品简便、营销前卫、iTunes整合，以及对其忠诚的Macintosh用户的依赖。苹果公司也成功说服唱片公司（包括索尼）以每首 0.99 美元出售正版音乐。iPod整合的端到端一体化系统——从计算机到火线、设备、软件，再到内容管理，使得索尼Walkman与它的竞争绝非简单的硬件之争。
可以推论，索尼一定做错了许多事情。索尼的传统策略是提供高质量、功能丰富的产品，收取溢价。然而，在数字便携式音乐播放器市场上，索尼偏离了这一策略，因为索尼提供的产品几乎没有iPod的诸多功能。这是由于索尼最初根本不愿意进入这个市场。由于索尼自身拥有大型媒体部门，因此其不想发布可能鼓励音乐和电影盗版的产品。索尼内部的混乱也加剧了它的播放器产品的溃败，其Vaio个人计算机部门推出了竞争的产品，导致播放器陷入更大的困境。
索尼必须重构对“设备”的理解
更为关键的是行业的范式变迁——开始从硬件转向软件，以创造更好的用户体验。哪怕索尼制造出其著名的Walkman系列的下一个更小、更轻便的MP3版本，也是不够的。第一款iPod不但是数字音乐播放器，而且是硬件、软件、社区和社交身份的新体验。索尼未能及时意识到这一事实，因此迟迟无法利用这一机会。“iPod + iTunes”的模式，表明了苹果从一开始就并不只想成为一个音乐播放器制造厂商，而欲打造一个内容发布平台。一觉醒过来之后，索尼Connect也想打造类似的平台，但是要使其成为主导平台，索尼需要引入与之竞争的内容供应商到自己的平台上。换句话说，要使该平台成功，索尼不能将自己的内容凌驾于竞争对手之上：在这种情况下，为什么要拥有这个平台呢？
反观苹果，硬件只是提供其他创造物的工具，如用户界面、应用程序和服务。这些组件共同构成了丰富的平台体验，允许用户将其众多设备保持同步更新。
索尼必须超越对设备的理解：成功不只是通过专注于工程技术，投资于现有业务线中的每一项，让其成为同类产品中的佼佼者，还要更多地将这些设备转变为某种平台，消费者可以在其上建立自己的生活；在此基础上，数字合作伙伴也可以创造和交付新价值。
所以，索尼要想扭转局面，在消费者的生活中再次变得有意义，就必须摆脱原有的自我认知。它必须停止像设备制造商那样行事，而要如同体验创建者一般思考，即打造消费者参与的平台，自由地释放消费者的选择而不是束缚这些选择。
《史蒂夫·乔布斯传》中通过对比索尼与苹果，总结了两条为何苹果兴而索尼衰的教训。
一是，索尼“组织肥大化”（借用大曾根幸三的形容）之后，旗下拥有过多分支，每个分支又有自己的“损益底线”，难以让其为了共同目标而协同运作。而乔布斯绝不允许把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司统一核算，从不设立财务独立核算的事业部。
二是，任何一家有多条业务线的公司，都担心“内部相残”，索尼尤其如此。如果索尼推出一个音乐播放器，以及一项方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。乔布斯特立独行的一项商业原则却是：永远不要害怕内部相残。他说：“如果你不自残，就会被别人吃掉。”（If you don’t cannibalize yourself，someone else will）所以，哪怕iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，他也要坚持开发新品。
绩效主义和长期主义
由此引发了一系列严重的后果。首先，绩效主义彻底破坏了索尼的工作氛围。索尼的创立意向书曾经写道：“让认真的技术员将他的技能尽情地发挥，建设自由阔达的理想工厂。”很长时间里，索尼都是一家引领变革的公司，熟知技术的人员在经营者严厉的眼光下，集中精力于技术开发。许多工程师敢于反叛，不会盲目听从上司的指令，甚至有想做的事情还瞒着上司悄悄开发［“随身听之父”大曾根幸三（Kozo Ohsone）开发随身听的时候，就曾瞒着上司大贺典雄］。
与其他日本电子厂商相比，索尼总是在不断地洞悉未来以寻求答案，而这才是它的本质。哪怕被取笑为大型电子厂家的实验豚鼠，它也仍然坚持不懈地向新技术领域发起挑战，努力研发出令消费者耳目一新的产品。它不是有了市场才去研发和销售产品，而是在市场尚未形成的时候，就去研发能够创造市场的产品。它就是这样成长起来的。
但在绩效主义的指挥棒下，优秀产品丧失了试错空间，大家都惧怕失败。由于管理层过于跋扈，身边围绕的尽是唯唯诺诺的事务员和没有主心骨的三流工程师。大曾根幸三形容说，在绩效主义的压迫下，索尼的干部和新人“都弯着腰工作”，“创造有趣的口号、重视轻松的态度已经不见了。数字形式的管理固然重要，但是成果主义和结果主义过头了话，人们就会丧失自由构思的主动性……新的东西不会出现那是肯定的了”。
绩效主义也是创新的最大敌人。以前的索尼敢于挑战其他企业不会涉足的领域，而且有着一定要让其实用化的气概和忍耐力。例如，目前对索尼贡献良多的图像传感业务，是索尼第四任社长岩间和夫（Kazuo Iwama）培育出来的成果。开始的时候，这项业务不仅一点利润都没有，而且需要十年的不断投资，正如岩间所说的，“要到我不在的时候才能带来收益”。如果缺乏未来的眼光，根本没人会这样去投资。
索尼第一代首席财务官伊庭保（Tamotsu Iba）直言不讳地批评索尼领导人为“非技术型的经营者”，过于重视数字上的改善，总是在技术开发现场追求效率，不可避免地陷入急功近利的状态。“当然，规定一定的时间是有必要的。但是有竞争力的、独有的技术开发，是需要投入一定时间的。成大事的经营者必须有‘不管花多少金钱和时间，总有一天会开花结果，相信这一点并依靠强大信念做下去’的判断力。但是，现在的索尼并没有具备这样判断力的人才。” 索尼也不再做中长期的播种，不再储备长远而必要的技术。
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中国人民大学出版社 胡泳 著
胡泳教授是中国互联网、新媒体及数字化变革领域的主要启蒙者和思想提供者之一。在新书《数字位移》中，他将数字科技给社会带来的颠覆与地球在地震等能量作用下产生的位移相类比，称为“数字位移”。书中还进一步描述了一个数字世界与物理世界深度融合的未来，启发我们思考数字化给社会结构、文化、经济带来的变迁。
