引导语：企业战略管理相信大家都有听过，关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析范本吧，希望对你有所帮助。
一、 宏观环境：PEST分析
1. 从政治环境看，在国家政策的支持下，国内电商行业发展迅猛。钻石小鸟适时加入开辟一块全新的电商市场，是明智的选择，
2. 从经济环境角度看，国民消费水平提高，钻石从极少数人会购买的贵重物品变为更价位被社会大众所接受的商品，这就为钻石小鸟成为电商行业创造了可能。
3. 从社会文化环境角度看，国民网上购物消费习惯的形成，使得在网上买卖钻石成为一种时尚消费形式，很多人更愿意去尝试。
二、 行业环境：五力模型
1. 新进入者的威胁：首先，钻石小鸟在2007年网络销售业绩就已经突破1亿元，而
且获得两轮注资，对于那些想进入与之竞争的商家来说存在规模经济。其次，作为第一家在网络上卖钻石的公司，钻石小鸟积攒了一定的客户。新进入者必须愿意且有能力花足够的资金来克服顾客的"品牌忠诚度。
2. 买方的议价能力：网上卖钻石的很少，购买者可选择的商家数量少，而且比起实体店，网上肯定买得更便宜，所以买方议价能力较低。
3. 替代威胁：传统的钻石交易方式仍是当前购买钻石的主流方法。与网购相比，买家所承担的风险较小，可以在实体店直接挑选钻石。但钻石小鸟公司在线下开设体验中心，就很好地降低了替代威胁。但是传统钻石行业如果也想进入电商领域，就有被替代可能，
4. 产业竞争者强度：目前在市面上的传统钻石行业都有较长时间的经营历史，积累了一定的客户，竞争强度强。
三、 内部分析：判断核心竞争力
难以模仿：钻石小鸟独创的对钻石产品销售模式的变革，网络渠道与实体渠道齐头并进，需要大量的资金，是普通企业难以模仿的。
综上所述，我认为钻石小鸟在短期内还是会继续发展，但是要保持现有的市场必须注重创新，一直保持品牌新鲜感，占据技术领先地位。
战略选择：徕卡
徕卡选择的是聚焦差异化战略。
适用条件：因为其定位是奢侈品，所以就只能把自己的顾客群锁定在消费能力较高的群体上，同时，该公司已经失去了技术领先的地位，所以只能选择差异化。目标市场虽然不大，但是消费能力强，且选择有较大消费潜力的年轻人市场。
优势分析：
1.徕卡公司使用聚焦差异化战略，巧妙地避开了行业中的多种竞争力量。徕卡相机的定位就是“相机中的奢侈品”，与多数价位普通的数码相机不同，目标群体是追求生活品质且具有高消费能力的一些人。
2.集中使用公司的能力和资源，生产高品质的相机，不拘泥于成本、产量与数量。因为对于那些消费能力高的人群来说，他们在意的最多的就是品质，价格降低并不会很大程度地改变他们的购买欲望，而且数量少更是一种身份的象征。
风险分析：
1. 徕卡公司把多数力量和资源都投入到了针对具有高消费能力的年轻人市场中，当顾客偏
好发生变化或者有新的替代品出现的时候，徕卡相机的需求量就会大大下降，公司会受到很大冲击。
2. 新的竞争者出现，并且采取比其更集中化的战略，如：针对顾客量身定制的相机等等。
企业战略管理失败案例分析
引导语：伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚。下面是小编为你带来的企业战略管理失败案例分析，希望对你有所帮助。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果?五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果?从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴?
一、长期战略迷失
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二、组织架构不合理
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。
三、流程管理僵化
在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。 林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的`现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单;财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。
四、营销模式败局
李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.林佑刚评价，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了坐商，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意
图在可口可乐的通路精耕与娃哈哈的联销体营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。
五、多品牌失败
健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝;相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，今日流行第五季、让你一次爆个够等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为：张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造;二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。
六、企业文化迷茫
据林佑刚称，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难;二是健力宝内部人际关系复杂，经常可以听到×××的人、老健力宝人、招聘来的人等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。
七、人力资源管理混乱
林佑刚称，李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维;而张海时期的健力宝，却在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了;没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感;中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除。
