作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代商战的胜利不在于你占据了多少个商场，而在于你占据了多少个消费者的心。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊。
其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主。但战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，只有将其分解成某些具体目标、具体任务和具体要求，才便于在企业的运营中发挥作用。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。当然，这里的研究，最主要的是对比研究，即拿竞争对手和本企业相对照，研究竞争对手的市场竞争力，优势与弱势，为制定新的营销策略奠定基础。日本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活品位的心理，通过一切宣传手段，培养日本青年人过“情人节”的习惯。换句话说，所谓的“蓝海战略”就是企业从关注并超越竞争对手，也就是摆脱“红海”，转为向买方提供价值的飞跃，从而开启巨大潜在需求，重建市场和产业边界，开创“蓝海”。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。当天晚上，解居志组织人员重新提炼卖点，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。在过去，洗衣机就是一个淡旺季十分明显的产品，夏天是淡季，海尔通过深入分析发现，不是洗衣机不好卖，而是市场缺乏一种能适应人们夏季洗衣服的洗衣机，夏天更需要洗衣机，因为换洗的衣服增多了，但传统的洗衣机容量太大而不适合夏天经常洗小件衣服的情况。别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。制定战略规划分为三个阶段： 第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计，聘用本土设计师。联通经过分析和整合，将CDMA的核心卖点定位于“绿色健康”，而高端用户会很重视绿色健康。
广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。一块蛋糕两个人怎么吃。首先进入核心技术（制冷技术）同市场销售渠道同用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。海尔的3C渠道融合就是多元化经营的有力措施。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。于是舒蕾洗发水抓住宝洁、联合利华在销售终端的空隙，强化其在销售终端的优势，后来居上，一举占领了一定的市场份额。海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》9 浮船法则 企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路。世界上进行过三次企业管理革命。他意识到，海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢。在广告规则上压倒竞争对手，你半版我整版、你整版我跨版。企业可以采取海尔这种提炼卖点的方法，但需要注意的是，这种打击对手的方法很容易引起恶性竞争，引起商业纠纷。
