可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家，海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》张瑞敏说：“像在美国搞的麦可冷柜，在欧洲搞的新的产品，包括新的酒柜等等。但是不到美国设厂的风险是一种必死无疑的风险，意味着企业不可能走出去，永远不可能走出去，永远不可能长大。那么怎么才能找到属于自己的市场呢。一块蛋糕两个人怎么吃。
海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是这样说的：“这首先取决于双方在市场上合作的效果。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。市场也一样，一方面，在信息爆炸、产品供大于求而竞争激烈的情况下，消费者的需求是千变万化的，经济活动的运行速度和活动频率大大加快，使得市场行情瞬息万变，市场就如同空中的飞靶，只有不断调查调整自己的位置，才能够在“永远在变”的市场中赢得主动。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路。别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质。海尔一开始发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务。入世后，人们才发现，全球化除了引来竞争，也伴随着合作的机会。任何技术都要看其市场效果，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在这个基础上，才会有新的技术合作。而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走国际化道路。外企来到中国设厂，原材料与劳动力成本与国企一致，再加上先进的技术和管理，肯定会远远超过国企。在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。制定战略规划分为三个阶段： 第一个阶段就是确定战略目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。海尔集团总裁张瑞敏在谈到市场时曾打了个很有名的比喻：“（20世纪）60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把成本降下来就有效益。于是，海尔来了一个“先难后易”做法——到美国建厂，实现海尔的本土化——品牌出口。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。
系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。
