新一代的领导者所遭遇的挑战，会与之前的领导者有着根本的不同，其中最大的不同，不是环境的改变，也不是技术的改变，而是企业发展的逻辑改变了。这需要领导者真正做出引领。
万物之中，生长最美
有人问我，你怎么看一个企业有没有未来？我说，我只看平均年龄。对于同业的前三名企业，我真的只在乎平均年龄，不太在乎企业今天的规模、位置。平均年龄只能说明一个问题：谁的竞争力更强，或者谁更有未来。
最近三年，新希望做的最重要的一件事情，就是将核心管理层的平均年龄从接近60岁降到低于40岁。为什么要做这么大的调整？很简单，因为最重要的事实就是——市场、社会、自然其实都是新淘汰旧，这是一个任何人都不得不接受的自然规律。所以我对自己说，我唯一要做的事情就是想办法逆生长。
今天的战略逻辑，就是回归自然逻辑
在今天的社会环境中，无论从商业逻辑、市场逻辑，还是社会逻辑去看，有一点都是最重要的，就是一切逻辑都已经改为“万物生长”。
看看企业战略的变化。
20年前，战略课程中最重要的是“竞争战略”。为什么竞争战略能够成功？因为有比较优势，有比较优势就一定可以用竞争战略——竞争战略的核心就是你输我赢，所以你有比较优势就一定可以成功。
10年前，出现了一个很时髦的词叫做“蓝海战略”。为什么叫蓝海战略？因为竞争不可能让你有优势，你必须退出红海寻找蓝海。2007年，我自己在写的书叫做《超越竞争》。这时候最重要概念不再是竞争，而是离开竞争。
但是5年前的话题又变了。5年前，我们不谈竞争，也不谈离开竞争，而是谈双赢、多赢、共赢。为什么会走向这个方向？主要的原因是企业没有办法独自占有资源，独自占有资源获得成功的时代已经一去不复返。
20年前，10年前，5年前，战略的逻辑一再发生变化。到了今天，最重要的是共同生长。
为什么今天的战略逻辑是生长？因为今天你必须与更多的人与要素融合，与自然融合。以前为什么可以不讨论这个话题？因为以前企业发展或者人类发展所需要的自然资源，与自然之间没有那么大的冲突，今天我们所用资源实际上冲击到自然环境了。自然大过人类，所以你的逻辑需与之一致，这是一定要知道的改变。我们今天在战略上的逻辑，就是回归自然的逻辑，叫做万物生长。
比别人先走一步，才可能成为真正的领袖
从战略来看，领袖的核心是什么？比别人先走一步。比别人先走一步，才可能成为真正的领袖。比别人先走一步，从商学院的角度来讲，就是训练学生的战略思维。第一，要很清楚地知道，我们处在一个什么样的战略格局下，第二，要知道自己处在一个什么逻辑框架下，否则难以做出正确选择。
我去参加中国制造业的年会，主办方觉得现在制造业很辛苦，希望我去给鼓鼓劲，并告诉我，这是中国最有情怀的一群企业家。在他们看来，制造业的情怀就是坚守这个行业，但是每个人都活得太苦了。
一个制造业的成功企业家作为主讲嘉宾发言，他认为制造业不要受互联网企业忽悠，不要整天听人家讲数字化就紧张，那跟你没有关系。他举例说无人驾驶汽车还离我们很远，就北京这种堵车方式，无人驾驶汽车肯定不可能上路，所以，他给大家鼓励，做制造的不用焦虑、不用紧张，把产品做好就可以了。
那是一个约2000人的大会，这位嘉宾讲完话后，下面热烈鼓掌。我虽然同意制造业把产品做好是关键，但是无人驾驶汽车真的离我们很远吗？真的不需要关注数字化吗？
到我发言的时候，我说：制造业专注于产品，我特别接受，但是这个逻辑对吗？够吗？我同意无人驾驶汽车在北京如此堵车的路上是开不了的，但是我不久前刚好在德国听了德国博世集团的介绍，其新业务方向之一就是无人驾驶汽车，做什么？博世认为，人们到一个地方，去停车场的那段时间是浪费的，尤其到处找车位的那段时间，是没有意义的。所以博世集团的做法是，你到了要去的地方之后，无人驾驶去停车场。我相信这个产品可以很快进入我们的生活。
博世集团的逻辑与这位发言企业家的逻辑，或者说与一些中国制造业的逻辑最大的差异在哪？差异在于：制造业今天要解决的不仅是产品质量问题，更要满足顾客真实的需求，如果你能立足于顾客的真实需求，为顾客提供成长空间，顾客当然会跟你在一起。
要成为未来的商业领袖，你的思维和训练要比别人领先一步。制造汽车的人，可能打败你的不是做汽车的人，而是做了一套无人驾驶系统的人。这就是现在你遇到的思维方式调整，知道在一个什么样的竞争格局里，你才能真正成为领袖。
你有一个梦想，有伙伴，愿意行动，你就可以生长
关于生长，从个体的角度讲，生长需要三个要素：梦想，伙伴，行动。行业好不好做，或者企业做得好不好，跟外部环境关系不大，实际上是这三个要素在起作用。应对变化的方法非常简单，就是把这三件事情做到。
首先需要解决的问题，是你的目标是否激励所有人。
我刚到新希望的时候，新希望有一个很明确的企业愿景，那就是“打造世界级农牧企业”。这个愿景对我很有吸引力，因为我一直希望中国企业真正具有国际竞争力；这个愿景也是老板的梦想，他大会和小会都会讲，新希望一定要成为世界级农牧企业。
但是，员工都觉得这事和自己没有关系。
所以我与老板一起把这个梦想与员工关联起来。我把愿景做了一个梳理和更新，变为“打造世界级农牧企业，打造美好公司”，打造美好公司有三件最重要的事情：
第一件事情——奋斗者收入翻番。
第二件事情——给大家建立事业合伙人的共同成长平台。
第三件事情——给大家设立学习的平台，保证每个人每一年有一定的学习时间。
你会发现这个梦想是跟所有员工相关的。其实很多时候企业出问题，可能就是因为企业追求的目标跟员工没有关系，企业领导者就不可能有伙伴，没有伙伴就不可能在市场上取胜。成功最终都是人的成功，人是你唯一可以把握的资源，其他任何资源都是不可控的。
最后，不能只有团队，你得有行动。就像我，不能光喊个口号：“打造世界级农牧企业加美好公司！”这个口号讲完了，员工只会高兴一点，然后你得让他发现这个目标跟他相关。员工观察一段时间之后，发现美好公司跟他没有关系，他就不信了。所以你必须有行动，让他感受到。
对于企业或者个人而言，如果想成为领袖，你确实得有跟随者，如果没有的话，这个梦实际上无法实现；同时这个梦想反过来要能够驱动追随者。最后是你有行动，有了行动之后，梦想才能变成现实。
领袖企业的生长力密码
碧桂园2016年的业绩超乎他们自己的想象。2015年，碧桂园的销售额接近1500亿元，2016年上半年实现合同销售金额约1250.7亿元。碧桂园管理层没有想到销售额增长如此之快，他们希望讨论，如何打造新的组织能力与组织系统，以配合这样的增长。但是碧桂园打动我的，不是巨大的销售额，真正打动我的是：碧桂园为什么可以有这样的成长性？
如果你有生长力，哪怕你今天非常小，可能未来是你的
如果想成为一个行业领袖，你的成长一定要超过行业的平均成长。其实核心还是成长的可能。有时候我们看一个企业，并不是看它现在的大小，而是看它是否具有成长性——对于趋势的理解和推进，与市场融合、认知顾客和发展人的平台构建能力，这种生长的可能性实际上是极其重要的。
如果你有生长力，哪怕你今天非常小，可能未来是你的；如果没有生长力，哪怕今天你非常大，也没有任何意义。
对于把自己定位在领袖位置上的年轻人，我不去判断你今天的大小，以及你未来要成为什么，我只有一个要求：你要成为一个具有生长性的人。你有未来不是因为年轻，而是因为你拥有了一种能力，这种能力叫做生长性。
我一直在看中美企业之间的差异。与美国企业竞争，你会发现你很被动。为什么呢？因为美国企业的战略安排都提前10-20年，你会发现你没办法领先它，这是优秀的美国企业最厉害的地方。
多年前，我到华为参观。那时候没人知道华为要做手机，我说，华为手机一定会做到第一。为什么？因为我看了他们的研发展示——2G技术的时候，华为已经储备了5G技术的产品，也就是说提前20年做储备。所以今天做手机的时候，他们不着急，可以按照自己的逻辑布局及生长。焦虑是因为你没有安排你的生长能力，所以别人一竞争你就焦虑。但华为不会。
优秀企业的标准：一是经历过经济周期，二是经历过代际领导人更换
优秀的企业到底为什么优秀呢？为什么优秀企业可以活几百年？我跟踪领先企业做研究20年了，到现在也没有下结论中国有优秀企业，原因是我们还没有经历过两个最重要的挑战。
挑战一：经济周期
我们国家现在GDP增长降到6%，有人预测还会降一些，但是我没有特别悲观。我们运气真的很好，改革开放以来，中国经济一直增长，我们没有遇到负增长的经济周期，我们的企业没有经历过恶劣的经济环境，所以我们其实并不知道中国企业有多厉害。我们看一个企业优秀与否，要从两个生长周期来判断。一个是逆经济周期，经济完全下滑，企业反而正增长，这就叫生长力很强。
挑战二：代际领导人更换
第二生长周期就是代际领导人更换，因为只有代际领导人更换的时候，我们才知道这个企业是不是可以自己生长。中国到现在为止我还不能说有优秀企业，绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换，包括华为、海尔，目前来看美的做到了。
企业要经历过代际领导人更换，以及逆经济周期两个阶段才叫做优秀，这种企业一般会活过100年，甚至几百年。
为什么做得到？实际上就是做好了三件事情。
第一，用增长去应对变化。应对变化只有一个办法就是增长，没有其他的办法。
第二，不断地自我变化。绝对不等环境逼着改变，一定是自我改变，被环境逼着变不算生长能力强。
第三，尊重市场规律和客观规律。一定要特别尊重市场规律和客观规律，因为只有尊重市场规律和客观规律，你的生长才有真正的内在动力。
所以，一个自我生长的企业，其内涵是什么？有两点：第一件是持续变革转型；第二件是不断地自我更新。
在任何环境下你都可以成为商业领袖
我从1992年开始研究优秀企业，后来发现没有，所以只有选择那些行业领先企业，我称之为“先锋企业”。
这些企业我跟踪了两个10年：第一个10年是1992-2002年；第二个10年是2002-2012年。
这两个10年我分别出了一本书。这两本书的名字都叫《领先之道》，只不过10年更新了三分之一。我连续追踪的5家企业，分别是海尔、华为、TCL、联想和宝钢，并选了3家对比企业——诺基亚、苹果、三星。
之所以这样选，是因为要选各种治理结构的企业，国企、民企，上市、非上市的，市场化程度高的，市场化程度不高的。按照这些维度，最后选出这5家企业。我下面介绍的是2002年到2012年他们的表现。研究为什么他们在脱颖而出之后还可以持续保持领先？
海尔：用户至上
我们看第二个10年海尔做了什么。首要原因是他们真的是用户至上。我比较的对象是海尔与诺基亚。诺基亚曾经是多强大的企业。2008年全球金融危机时，诺基亚还可以说：此时此刻全球9亿人，因为诺基亚沟通无障碍！可是到了2013年的第一季度，诺基亚世界第一的位置就被三星拿掉了。
这10年中为什么巨头被这么快淘汰？期间一个最重要的转换，就是企业组织必须面向顾客和用户。但是大部分的巨头组织其实是不面向顾客的。用杰克·韦尔奇（Jack Welch）的话来说：“我们都是屁股对着顾客，脸朝董事长的。”
所以海尔创造性地建立了倒三角组织，也就是让所有人“脸对着顾客，屁股对着董事长”，做到这一点，这个组织才能真正的用户至上。但是坦白来讲，这在中国非常难。我觉得海尔非常棒的地方是它做了10年的基于互联网的转型，使得整个公司都面向了顾客。
华为：自我批判文化
第二个是非常有影响力的华为。我今天反复强调的自我变革、自我驱动，恰恰是华为组织与文化的核心——华为从来不等别人来推，一定自己主动求变。华为的考核跟所有的考核都不一样：你这一年做了什么，只占一半的比重；另外一半要求你做360度的自我批判，也就是说自我批判到位了，公司认为你对过去一年的理解是对的，你对你不足之处的理解是对的，你就可以胜任下一年的职位。
华为对中国文化的理解非常非常深，所以选择自我批判文化而不是批判文化。华为的管理，我觉得真的很难学习与复制。比如说上级为直系下属打分做考核，这个分数就决定奖金，而每一档的奖金差异很大。打分要对外公告，下属可以与上司讨论评分是否合理。华为的整个考核都是这么打分评估出来的。
这种打分法最重要的特点是什么？每个人对别人的评价要负责任，这个责任大到可以决定他一年的收入，自己的也是一样，要被别人评估打分。有意思的是，在这件事情上很少有投诉，大家觉得非常客观，非常尊重这个分该怎么打。
华为就是这样真正能自我批判的公司，自我批判不仅仅在组织层面，也形成了所有人的行为习惯。所以这个公司能够以这样的方式去增长，以这样的方式不断去创造奇迹。
TCL：鹰的重生
TCL是在我第二个10年的研究中唯一一家亏损过的企业。2006年，TCL因为国际化战略遇到重创，当年的亏损超过了20亿。
李东生董事长连发了5篇文章叫做《鹰的重生》：鹰是飞行动物中生命最长的，为什么？当它40岁的时候，它会拿出150天把毛、喙这些东西都拔掉，期间它除了能喝水之外什么都不能吃，但是如果它能够活下来，它接下来的生命时间是30年，所以它有70年的寿命，这是鹰最厉害的地方。
TCL当时面对的是由国际并购导致的巨大亏损。但我非常欣赏这个企业，他们把失败变得很有价值，他们通过调整，改变了许多文化的核心，更重要的是他们做了“鹰的重生”，进行了一系列“鹰”的工程——“新鹰计划”、“精鹰计划”以及“雄鹰计划”。因为要有全新的增长，就得让年轻人成长起来；也正是年轻人与大家的一起努力，使这个企业走上了重新生长之路。
联想：向强者学习
联想有个非常大的长处，就是在学习中去竞争和成长，不断地跟惠普、IBM，以及今天的苹果这样行业最强的企业去合作、竞争、学习，这使得联想找出了属于自己的路。
宝钢：蓝领创新
我也选了一个国企叫宝钢，宝钢目前是国企中做得比较好的公司。宝钢创立了一种自生长的能力，叫做“全员创新”——不仅仅是技术人员创新，最成功的是蓝领工人创新，很多的创新来源于工作现场。宝钢在钢铁行业非常困难的形势下逆势成长，就得益于他们的蓝领创新。
以上五家企业的成功说明，如果想成为商业的领袖，无论在任何环境下你都可以成为领袖，你不能说老一代人有机会，新一代没机会，你不能说新兴企业有机会，老企业没有机会，你不能说互联网有机会，传统企业就没有机会，其实生长是不受影响的。
这5家企业持续领先的要素是什么：
要素一，回到顾客价值，唯一能够救你的人就是顾客。
要素二，自己驱动改变，不要等到外部来推动你变，或者你的对手来让你变。
要素三，遇到低谷、困难都没有关系，最重要是把低谷和困难变得有价值，产生新价值。
要素四，你向谁学，与谁合作，怎么去学。
要素五，让创新成为你的DNA，不仅仅是你自己，你的管理层、员工都应该有这些创新基因。
这五个因素使得这些先锋企业在第二个10年依然领先。这5家企业一直能够生长，源于他们一直在变革，一直在转型。变革转型的选择，其实最重要的是自我选择。但是这样的自我选择难在什么地方？难在要完全脱胎换骨，一个人最难的不是学习新东西，而是放弃旧的东西。
未来是青年人的
对于任何一家企业的可持续研究，都会聚集到其成长性上，但是请大家记住：
保证三个成长性：员工成长、行业成长、顾客成长
企业的一系列改变，无论是变革、转型、超越，都取决于一个人，这个人就是领导者。我要求领袖具有的非常重要的内在特质是：他是一个驱动生长的领袖，最好的企业的最重要标志就是要有成长性，而成长性体现在三个方面。
第一，员工成长
如果你的员工没有成长，你就不是一个好的领导者。今天的华为拥有很多优秀的年轻学生。在华为的薪资系统中，本科生起薪就是月薪1.2万——重要的不是工资本身，而是华为做了智力投入，这些投入保障了华为的成长。你必须保证员工能够成长。
第二，行业成长
因为你，你所在的行业是进步的，而不是把这个行业做到谁都不愿意做。中国很多企业总想在行业中居于一个有利地位，并认为获得这个地位需要把同行干掉，为了达到这一目的，常常选择伤害行业总体价值的做法，但是一旦选择伤害整个行业总体价值的做法，这家企业也就无法得到成长。推动行业成长，这才叫做有成长性。
第三，顾客成长
为顾客创造价值是企业之根本所在，所以企业需要有能力推动顾客的成长，从而获得企业自身的成长。
好企业一定要保证这三个成长性。确保你的企业具有成长性，你才有机会成为商业领袖。成长性企业一定有一个驱动生长的领导者，一个驱动生长的领导者是什么样子？
我做了20年研究的5个先锋企业，到今天还是活得很好，正是源于这些先锋企业的领导者是“英雄领袖”。我之所以把这些先锋企业的领导者称之为“英雄领袖”，是因为他对行业做出了贡献，所以叫做“英雄”；同时在企业内部他一定是培养人的，所以叫做“企业领袖”。
我得出了先锋企业领导者的模型：从培养人的角度来讲他应该发展自己、发展他人；从市场的角度，他应该引领行业的战略，创造新市场，以及慎重决策。所以一定要了解怎么样发展自己，发展他人，只有把这个做到，你的企业才能够做大。
重构知识、重构思维、重构认知
真正想成为一个驱动生长的领导者，你还需要全新的认知。
我和几个朋友聊天，一个人问产品、内容、渠道的问题，说“内容和传播哪个更重要”？结果回答这个问题的人水平非常高，他说：“内容即渠道，渠道即传播，传播即内容。”这是两种不同的思考逻辑。一种逻辑是线性的，只能择其一；另外一种逻辑是关联而非线性的，变成共生关系。所以一定要有全新的认知，如果还用经验和线性思维思考问题，就无法理解今天的变化。
我们需要做三个方面的重要重构：重构知识、重构思维、重构认知。
不同的思维，你会发现答案不太一样。我为什么特别喜欢年轻人，因为你会发现年轻人的答案跟你想的不一样。我现在跟90后的人待的比较多，因为我担心自己被知识的重构冲击淘汰了。
在和90后交流的过程中，我发现其实我的知识、思维、认知都要重构，不重构连跟他们对话的能力都没有了。我在一个商学院也很特别地招了一个90年的EMBA，我就是想知道这个年龄人的思维、认知到底有多大的差异。
知识沉淀得越多，重构越难；我们被证明过的成功越多，重构越难，因为认知常常是基于经验。所以我非常希望你沉静下来，对固有的东西进行重构，这个重构不见得给你更多的帮助，但是至少你能够与最新的方向去交流，你要知道年轻人在想什么，因为几年后他就是主流。
