海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。“走出去”战略持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。他们宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠，还为此开发出了一种精美的巧克力。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。海尔的产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。哈佛观点：制定长期的战略规划 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。海尔集团1998年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。市场的难题才应是科研的课题，课题应当围绕市场来做。其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特征是严谨，以方门、白色为主。打破淡季市场论的“小小神童”洗衣机的发明，就是海尔创新的一个出色故事。这一切都不是中国设计师能够做到的。长期困扰我国微电子事业发展的一个难题就是，设计与应用相脱节。正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。
这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。首先进入核心技术（制冷技术）同市场销售渠道同用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。广告遏制策略通过在媒体上发布“压倒”竞争对手的广告来遏制。
