选择竞争策略
资源是核心竞争力的基础。基于资源，可以断定企业的核心竞争力，然后可以确定竞争策略和显著的优势。由于企业资源有限，必须密集，有效，灵活地使用它们。第二，必须将市场有效地划分为区域。第三，要根据具体情况灵活。
集中使用资源
企业资源有限。许多国内著名巨头表现不佳。1994年，牟其中在中国20大民企大户里中排名第4;中国大陆首富排名1999年排名第5，吴秉新排名第5，2001年排名第三;两者最近都有问题。“创业很容易，但是很难保持下去。”进入世界100强和500强可能并不困难，但要长期保持或不被淘汰可能并不容易。这些人从一举成名到失败迅速。他们可能一开始就掌握了资源，但是有时资源非常分散，并且分散的资源无法集中使用，因此很可能在此时扫除了该问题。
在全世界500强公司中，美国排名前10位是两家原油公司，汽车公司，零售公司，金融公司，技术公司和通用汽车公司旗下的一家多元化公司。在美国前十家公司中，只有通用汽车公司是一家多元化公司可以看出，通用汽车的成功不是多元化的效用，通用电气也不是多元化的借口。要成为一家优异的公司，首先必须是一句话就能明了地表述的公司。如果说不清一句话，解释公司存在一些问题，这意味着多元化发展过分夸张。
除了海尔电脑he手机没有掌握其核心竞争力和核心技术外，最举足轻重的是其物流市场未曾完全开放。无论怎么说，这两种产品都可以说是不成功的。海尔最近打算从事金融，证券和银行业务。这样的多元化发展应该是这样的一句话：美国普通不是多元化的借口，事实上，世界上没有像通用汽车这样的多元化公司，它们在发展上非常成功。中国普通公司能否实现多元化资源来扩张每个产品线?这真的有问题。
灵活使用资源
资源的集中利用是集中在主要产品上;有效利用是有效地划分区域。然后，灵活利用意味着资源有限，必须根据情况确定所有人力，财力和物力。取决情况，应该在哪里分派更多的信息，在哪里分派更少的信息。
市场竞争策略的选择
公司的优势是其主要产品的竞争优势。换句话说，它应该使用自己的拳头产品与他人竞争。它的优势在哪里?与其他公司相比之下，这些领域相对突出。由于它是主要游戏，优势在哪里?
根据市场营销专家的调查，新产品投放市场后失败的两个主要原因是：①市场分析欠缺，占32%;②遗失的产品占23%，刚好占总数的55%，占一半以上。新产品失灵的两大致命伤害是：①未能很好地分析市场;②产品本身有问题，所以服药一些有问题的产品，再加上对市场的不了解，注定最终会失败。
因此，如何设计产品以使其有着较高的竞争力?为了实现这一目标，必须实现以下两点：①差异化;②成本遥遥领先。无
营销中有一个定义：如果您自己的产品与其他人的产品完全相同，而客户说他们不同，那么一个必须成功，而另一个将失败。您自己的产品显然与其他人不同，客户说一样，就是亏损。差价由客户决定。一旦被竞争对手模仿，就会失去竞争力，产品价格也就没有优势。
什么是成本领导力?是找到下降成本和下降价格的方法，即使产品质量和机能与一般产品相像，谁能比自己便宜呢?在这种情况下，它可以被称为成本领导力。成本领导力也有句俗话：一旦失去了成本领导者的地位，您迅速就会失去产品的优势。
竞争差异化
星巴克明白它并不便宜，但是由于两者之间的差异，它依然受到人们的青睐。要享用其第三空间，您必须容忍差异带来的高价。中国的麦当劳也是同样，几乎每一天都人满为患，原因也是不同，他们都认为美国文化。当人们认为美国culture没关系时，麦当劳毫无疑问会将价格减低到一个程度普通中文可接纳
有两个因素可能会削弱公司的竞争优势：①只要公司的产品受到他人的不错模仿，公司就会失去其竞争优势;②如果公司的成本被别人追逐，或者别人的成本比企业便宜，那么企业就失去了竞争优势。
竞争很剧烈。很难说出您的产品与其他产品之间的差异，因为这应该由顾客自己感觉到，如果他能感觉到，那么他就会成功。永远记住，差异是由顾客决定的。
低成本竞争
竞争策略应反映在两方面：①产品特征;②价格优势。世界上有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音公司，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，可以与@loc竞争@波音它是什么?技术方面?将不会。波音公司必须分析过空客飞机，而空客拥有波音公司拥有的所有技术。当技术相同时，唯一余下的就是成本。
简而言之，应该将竞争优势的哪一部分划分?正确的答案分成四个象限：①产品是当前的，市场是最新的。它被称为现有产品以应对现有市场。企业发展的战略是不停渗透，可以称为渗透战略。②产品是现成的，市场是新的，就是不停开发新市场，这就是用现有产品来应对新市场;③产品是新的，市场是当前的，这就是开发产品线，这就是使用新产品来应对现有市场;④产品是新的，市场也是新的。招集新产品来应对新市场被称为多元化，多元化和多元化战略。这四个战略都可能会遇见，实质上，直言不讳是两件事：①使公司产品与众不同;②使公司产品与众不同。②显示公司产品的成本。
特色竞争策略——仁者无敌!
许多公司没有勇气进行“赤裸裸的镜子”测试，即分析自己的优势和劣势，探寻可以击败最好的领域和原因，分析与竞争对手的互动方法，以探究公司的学习方法，并研究公司是不是能够吸收开发过程中的经验，从而使您能够成长并变得灵活，行为迅捷，准确地预测竞争对手的下一步行动。
几乎所有公司都可以保持两到三年的高效率，但很少有公司可以保持十年以上的高效率。在对数百家公司进行分析之后，我们发现只有少数公司年复一年地保持大于平均水准的表现。
优胜者一次又一次击败对手。那些绩效不佳的人只能留在中间，以减轻执行效率低下和投资缺乏的苦痛。他们更被动，更少自发。化解问题时，他们使用“我想要”和“我希望”而不是“我明白”和“我可以”。高效的公司创造成果。他们异常一致，并且在征募，培训，指导和设定高标准方面展现上佳。
高效的公司基于实情来评估业务。他们恐慌于竞争对手，成功使他们有继续前行的动力。当他们达到很高的发展势头时，他们会牢牢地抓住它。就像在足球比赛中一样，他们的形成为胜利奠定了基础。就像在打高尔夫球时一样，他们练习，瞄准目标，挥杆然后重复这些过程以前行到下一个孔。
大多数公司的计划流程都经过细心设计，但是在做出举足轻重决策的过程中，决策的力量在中层干部的沟通中日渐消失了，采取关键行动之前的惧怕隐约出现在基层组织的成员身上。灾祸快要到来，人们试图在各处救火而不是创造价值，而且没有洞察力，人们随意曲解数据以使其完全和完全赞成将要到来的战斗计划。
商业策略领域渴望援引JohnBoyd上校的智慧和奇特见解。冷战期间，Boyd可以说是美国最佳战斗机师和最佳战斗机飞行策略师，然后他出任作为五角大楼的军事战略顾问，他提出了现代空战的规范，并勇于地向国防部指出，美国的大型，重型和慢速战斗机无法击败新型的智能，快速战斗机。就敏感度和武器装备而言，苏联。空军上校是一个自学成才的反威权主义者。对他来说，所有教条都应受到质疑而不是被接纳。博伊德于1975年从空军退伍，于1997年逝世。也是实时军事理论的缔造者。他因襄助美国制定战略并快速在两个nz@.null中战胜而屡获赞誉。
动力效率学的学生，Boyd创建了一组数学模型和一个能量迁移理论。前者用以系统地较为一系列飞机的设计性能，而后者则可以说明飞机性能的差异。在空战研究中，他提出了OODA圈的定义(即观察，定向，决策和控制)。行动)。在空中战役观察敌人的行动，快速制定行动计划并即刻执行至关举足轻重。
Boyd是一位出彩的跨学科研究人员。他对物理学，数学，生物学，社会科学，政治学和经济学进行了普遍的研究。他的一生都得益于普遍而全盘的学习，这可以看成是一种典范。他的文章“破坏与创造”已成为渴望了解竞争并最终获胜的商业首脑的新宠。
当今的商业环境充满困难，混乱和快速转变。这是申请OODA圈的最佳时间。该过程要求您输入信息，在现有经验的基础上进行评估，整合结果，制定行动计划，施行该计划并证明结果，然后一次又一次地重复该过程。正确使用Boyd的OODA圈可以使您快速支配数据并立刻做出反应。而且您的快速动作会扰乱对手的观察，使其无法调整。速度和能力的结合最终将击败竞争对手。OODA圈的应用要求公司系统地收集和分析实情，发现“事实”，权衡各种选择，然后采取行动。
总部座落西班牙的服装销售商Zara将相近的OODA圈应用于另一个完全不同的行业。Zara在全世界拥有600多家零售店，变动了服装行业的游戏规则。行业基准的周转时间(从服装的最初设计到制品销售的时间)一般而言为9到14个月。在Zara中，此过程可以缩短为仅三周。@并不是因为时常举办高端女装展，也不是因为其业务活动着眼于服装行业的传统强势配备秋冬和春夏季上.null
实质上，它亲密关切市场，把握热点销售趋向并很快做出反应，所有这些都是通过在LaCoruna总部的每个商店经理与200多名设计师之间成立并保持亲密联系来保证的。经理注意到某种风格非常受欢迎，她可以通过特别的手持装置轻松定购更多此类货品，然后将订单发送到Zara的制造工厂之一，其中多数座落西班牙。制造工厂每周出货两次，因此年度库存周转率高达11倍，是行业平均程度的2到3倍。
商店经理还可以提议改动现有样式或提出新产品或设计要求。总部的设计师收集和评估这些提议，在计算机上设计相应的产品，然后将完成的设计图稿通过计算机发送给制造厂。公司的内部网络。Zara每年设计和制造多达10,000种产品。虽然其生产成本比竞争对手高20%，但Zara很少需处置积压的货品。与此同时，Zara可以节约广告开支。令人愉快的货架展示，不停更新的式样，以合理的价格跟上最新时尚服装的价值理念以及不错的名声，使Zara出颖出。Zara的资本回报率占41%，而且仅约有15%的总销售额需打折出售，而大多数竞争对手必须将30%到40%的产品打折。
Zara的成功使其他零售商也模仿。沃尔马下的大型英国零售商ASDA跟在Zara之后，创建了所谓的“快速时尚”模式。在这种模式下，新样式只需7周即可进入零售商店。
在瞬息万变的环境中，您必须削弱竞争对手的精力和适应能力，毁坏他们的系统并致使他们陷于混乱和无绪。以雅致但革命性的方法施行该策略。
