战略管理：中国战略：发挥文化的魅力最近的一个调查显示，对于中国的“和平崛起”，已经引起了不仅是欧美发达国家的恐慌，甚至这种恐慌像乌云一样蔓延，逐渐蔓延到一些发展中国家。来自中国企业的每一次迈出国门的努力，来自中国的潮水般的产品，已经开始一次次地刺激并考验着那些市场国家的神经和心理底线。
在中国经济发展的过程中，一种严重的失衡将中国带入一个噩梦般的不太健康的增长轨道。这些失衡包括：
一是心理上的。改革开放瞄准了经济发展这个战略目标。巨大的人口基数和国内市场容量，加上多年的计划经济对市场需求的过度抑制，使得中国在封闭自守的过程中蓄积了强大的市场能量，而与之并生的是对财富与物质的极度羡慕与渴求，因此，当经济发展的闸门一旦打开，经济的快速增长使人们在获得财富的时候已经昏眩，机会的普遍性存在使经济的增长元素缺乏一定辨别与选择，因此，中国经济的增长实际上只是市场资源能量的一次集中释放而已。过快地享受经济发展所带来的身心上的快感，使中国陷入阶段性的迷失与迷惑。纵向而非横向的对比更是将财富增长推向一个危险的悬崖：为了财富可以不顾一切。疯狂与癫狂的财富狂欢，使中国的财富创造者成为舞蹈着的“梦魇”。单一的经济增长追求，使很多人的心理已经失去了平衡。
二是增长元素上的。增长到底来自哪里？显然，低级劳动产品成为中国巨大的GDP的主要构成部分。当然，不可否认，一个国家的成长必须经历一个由低到高的过程，但是，我们也要想想，为什么中国经济的增长只能依赖低级劳动产品？除了进入市场经济的时间太晚之外，还有就是过于注重招商引资和出口外汇，对于经济增长的主要成分缺乏分析和认识。盲目而非理性，导致中国有了规模庞大的GDP数字，却依然是一个贫穷中的发展国家。中国现阶段的财富集中在少数人的手里，经济的增长并没有给所有的人带来真正的实惠。没有利润与价值的增长，是空心的增长，难以持续的增长。更为可怕的是，这样的增长以数量巨大而造成对别的市场的毁灭性冲击，因此，这样的增长是非文明的增长，它不仅牺牲了国内巨大的资源如环保等，还败坏了中国的声誉，使很多国家因为政治与经济原因而产生强烈的对立情绪。
从层出不穷的贸易摩擦可以看出，中国出口在带来GDP泡沫的同时，还因为鼓励出口导致的投机性贸易行为的繁殖。而最近，财政部、国家税务总局联合出台了降低出口退税的新政策，由此可见国家正在调整出口方向，希望通过调整来改善出口的质量，缓和与出口国家的贸易关系，同时，也通过出口政策的逐步调整来引导企业改善产品结构，提高产品的附加值，而非简单的蚂蚁雄兵、数量取胜。
但是，这样的努力是否能够真正地见效呢？我认为，在现阶段乃至今后相当长的一个时期，真正能够解决问题的根本在于文化上的接纳与融合。无论怎么样调整经济政策，文化上与心理上的排斥将使中国在某种程度上难以被真正地接受，经济政策上的改善带来的只是鸦片一样的短暂快感。只有文化，才是中国最大的优势。
在韩国、日本的流行文化风靡亚洲时，在法国的浪漫、意大利的风情、美国的幽默畅游全球时，是该中国这个千年古国开始挖掘文化这个巨大的独特的宝藏了。战略管理：战略就是赌注吗？
王国维用三句古词来形容治学的三个境界：“独上高楼，望尽天涯路”，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，“蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处”。这也同样可以用来形容一个公司的战略修炼过程，开始于一个独特的定位，然后要经历痛苦的取舍、持续的坚持，终于在若干年之后，才有果实累累的收获。
但对于决策者来说，最困惑的还不在于修炼过程中的艰辛和等待，而是不知道这种坚持是否会真的有结果，或者是否能守到“云开见日月”的时候。所以有学者说“大赌才能大赢”，战略成为了一个让企业爱恨交加的事情，套用一句常用的格式就是“有战略找死，没有战略等死”。
所谓制定战略的“赌性”主要还是由于不确定性的风险带来的，而基于未来所做的任何决策理论上说都是不确定的，从这一点上说，战略确实是一种赌注。
一个事实是世界财富五百强的位次每年都处在变化之中，有的企业起来了，上升了，有的企业衰落了，下降了，甚至永远走上了破产的道路而销声匿迹。这其中既有战略决策失误而失败的，也有因为不做战略选择而被淘汰的。看来，如果要说赌的话，做还是不做，这本身就是一个赌博。张瑞敏在回答外界对海尔国际化的置疑的时候反问：“如果海尔不做国际化，是不是风险就没有了？”，今天，TCL利用收购开始国际化扩张，也遇到了同样的问题，而李东生的决策理由和张瑞敏如出一辙。
那么我们首先来看战略决策中有那些不确定性因素
首先是对环境判断的不确定性，因为环境是战略决策的先决条件，环境没有按照主观分析的趋势发展，战略实施中赖以存在的基础就发生了动摇，结果就可能导致战略的失败。对环境判断的不确定性又可分为信息的不完备带来的不确定性、主观能力欠缺带来的不确定性和环境突变带来的不确定性。
第二是对自身发展控制的不确定性，这实际上就是企业的执行能力，一方面由于企业的资源积累并不是完全有一一对应的投入产出，所以企业对自身的控制也无法做到“所想即所得”，另一方面，企业的发展是在和环境持续的互动中进行，很多因素是自身所无法掌控的。
第三是竞争博弈带来的不确定性，就是说在战略定位上和对手发生了撞车，而孰优孰劣、胜败之数就变的不可知。
具体的企业在做战略决策的时候，并不一定会同时遇到三类不确定性，常听到一些企业说“企业最大的对手就是自己”，其实是不存在博弈带来的不确定性的，关键是看企业对环境特别环境变化的趋势的判断是否准确，以及企业是否正确认识和把握了自己的能力。比如IBM最新的大战略就是“电子商务随需应变”，主要的变数并不在是否被对手战胜，而是自身是否能够引领产业的发展。
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