作者：陈春花
导读：即将到来的新一轮”双11”大促活动，在各大平台主播的直播间早已拉开序幕，无论是国际大品牌还是国货新势力，都不得不面对行业内卷的巨大压力。随着市场的不断发展，传统渠道的地位也发生了变迁。中国市场的营销渠道发展经历了从重视制造商阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。
在20世纪的大部分时间里，制造商一直是商界的主角。汽车大王亨利·福特创造的大规模生产方式极大地促进了生产力的发展。同时产品成本的急剧下降，使巨大的消费市场得以不断发展。
几十年来制造商的诸多创新以及产品营销改善，推进着价值的持续增长。而经营活动中的下游环节，比如产品销售，则一直被视为需要却是次要的活动。人们普遍认为，在价值链中，只有生产制造才是创造价值的中心环节。
事实上，制造商们不能决定分销网络上的价值，这都是由于消费者的偏好发生了巨大的变化。面对丰富的商品，他们有更大的选择余地，他们现在对产品的信息了解更多，对商品更挑剔，同时更希望价廉物美。在消费者偏好的引导下，价值开始在传统制造业和销售商之间发生转移。
我们因此说，消费者的需求变化导致价值从制造业流向分销业，制造商和分销商只有通过共同的分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。采用战略导向型成本管理是行之有效的管理方法，它由价值链分析、战略地位分析、影响成本的因素分析三要素构成。
价值链是企业在供、产、销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。它包括下列四方面的内容：
在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程。
在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程。
在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程。
在市场的调查、研究、开发以及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程。
1985年，波特在其著名的《竞争优势》一书中提出，同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争，不单是企业单体之间的竞争，也是企业所处的价值链之间的竞争。
价值链的竞争优势主要表现为：
成本领先；
向消费者提供与众不同的产品或服务。
02、确定企业的战略地位
确定企业战略地位，从长远来讲，是企业打算逐步在顾客中树立怎样的形象。它可以从企业或企业的产品在顾客心目中的形象反映出来。企业战略地位的确定，无疑与企业的长期竞争战略有密切的关系。
如追求低成本先导型战略的企业，其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性。因而在确定战略地位时，以相对高质低价来获得其竞争优势是很重要的，而为了达到相对高质低价这个目标，所要求的成本管理体系应该是严格标准成本管理体系。
相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对其竞争对手的产品有很大差异性（外观、设计、特性等方面的差异），因而应该以高质高价来获得其竞争优势。而要想使其产品与竞争对手的产品之间具有差异性，建立一套支持这种战略的成本管理体系也是至关重要的。
确定战略地位，从某种意义上讲，实际上就是确定会计资料在战略管理中的作用。在战略导向型成本管理中，成本管理的作用，应随着企业所追求的竞争的战略的不同而不同。
03、从企业战略出发分析成本
战略导向型成本管理认为影响成本的因素很多，大致分为两大类。第一类是与企业的“基本经济结构”有关的因素，可概括为五个方面：
规模大小。它可表明企业进行生产制造、销售、市场和产品的研究开发等方面的投资多少。 产品或服务的复杂性。企业向顾客能够提供多大范围的系列产品或服务，以及供应商能够向企业提供多大范围的原材料或服务。 操作人员积累的经验，如第二次制造某产品所需时间比第一次节约多少。 生产技术（工艺）水平。 联系范围。企业与多少供应商或顾客有联系，关系程度如何（供应商是否对企业有忠诚关系，以及顾客对其产品是否建立了忠诚关系）。
第二类是企业实施其竞争战略时的有关因素，它包括下列内容：
工人参与管理和不断使生产品质量提高的责任，义务感。
全面质量管理。
在一定生产规模下，工人能力、机器能力以及管理能力是否得到充分发挥，各能力之间的组合是否最优。
工厂布局是否合理。
产品设计是否合理，并容易制造。
各价值链，是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与供应商或顾客之间的联系。
总之，从战略角度而言，对影响成本诸因素的理解与分析，要比仅仅注意短期内产量变化对单位成本的影响显得更有意义。这对于理解企业战略地位也是非常关键的。（本文完）
