曾鸣教授曾说过这样一句话：战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效配置与组合。而战略的极简框架就是“想做”“可做”“能做”的交集——该做。
战略的极简框架
乍眼一看，这个框架很简单，但如果你认真去做就会发现它具有很大的欺骗性，“极简”的事情往往做起来是最难的，这和艺术、设计非常相似。表面看起来越简单，背后的部分往往越复杂，需要的思考和训练也越多。
马云老师常说：“做战略和人生一样，都要想清楚三个问题：有什么？要什么？放弃什么？”“有什么”和“要什么”可能都相对容易回答，想清楚“放弃什么”却很难，而且过程中充满了矛盾和纠结，因为这太反人性了。
但是这种“痛苦”状态恰恰伴随着战略制定和执行的全过程 ——让战略不仅要对现在和未来做出判断，还需要坦然面对自己和团队，最重要的是学会选择，学会放弃。
《生长：从战略到执行》作者语嫣通过自己在阿里巴巴多年的管理经验，深度诠释了如何利用曾鸣教授的“极简的战略框架”，帮助企业做出适合自己的独特战略选择。
《生长》作者，语嫣（张宇）
中国财政经济出版社 / 湛庐文化
“想做”，平衡理想与现实
“想做”与我们的创始人、创始团队有关，它是你起心动念的原因，是初心，也是整个团队的激情所在。
也许很多初创团队会说：“我们想做的就是赚钱。”这也没有错，只是我们可以问问自己和团队：我们通过什么样的方式、在哪里赚钱会觉得开心和有成就感？
我们考虑“想做”的时候不仅需要考虑它能否带来物质的刺激，也需要思考它能否提供持续的动力。尤其在个体更加强调自我实现、自我认可的今天，战略需要向全体员工公开，获得他们的认可、理解。
“可做”，找到自己的水晶球
“可做”是规律，是这个社会、经济、技术等的发展趋势，它对应的是外部视角。
“可做”也是对机会的判断：哪些机会最有价值，哪些是大趋势，哪些是机会成本。我们要学会用未来视角看今天，把今天的假设当作对未来的判断。
我们都希望有一个可以预知未来的水晶球，但这样的水晶球是不存在的，所以谁都无法清晰地描述未来。我们只能通过不断深入探索，锻炼自己对行业前瞻性的感知，发现属于自己的“水晶球”。
“能做”，要求我们诚实面对自己
“能做”对应的是我们自己的能力、拥有的资源，还有可以培养起来的能力和能够获得的资源。
我们擅长什么？有什么成功的经验？有什么失败的教训？有什么独特的资源？有什么别人没有的能力？在这个过程中，我们需要去发现自己最独特的东西，也就是别人不具备或者很难具备的东西。
除去诚实面对“自己”，在评估团队和资源时也要牢记团队的能力是具有一定边界的，资源也永远是有限的。要用发展的眼光去看待团队的能力，在战略的执行过程中建立预测未来的能力。
“该做”，学会放弃和保持独特性
当我们把“想做”“可做”“能做”三点逐个分析出来后，它们的交集就是“该做”。本质上，“该做”是呈螺旋式上升的动态演化过程。随着我们的野心和能力的增加，我们的战略格局也会逐渐打开，但随之而来的还有因梦想和现实之间的差距而产生的纠结。
因此，只确定“该做”还不够，由于我们拥有的资源有限，或者愿景描绘的路很长，还必须在“该做”中做出3～5年的选择和取舍。
做选择必然是非常困难的。根据经验，我们可以使用排除法，将“可做”比对着“想做”和“能做”一个一个排除。最先排除的是一定不做的，然后对纠结的“可做”做出分析、讨论和判断，慢慢确定我们的“该做”。
理解清楚“该做”的事情，只是完成了制定战略的第一步，更重要的是战略的执行，是“做”。
很多企业的战略相当“高深”而又“模棱两可”，其实一个完整的战略只需要回答以下几个关键问题：
WHO ：我们的客户是谁？
WHAT ：我们能提供什么客户价值？
HOW ：我们通过什么方式提供？
客户价值是客户可以感受到的我们提供的产品或者服务的价值。这个价值是由客户定义的：我们到底帮客户解决了什么问题？这个问题是不是客户真正的痛点？我们是不是用符合甚至超出客户预期的方式解决了这个问题？
举个例子：有个人想要往墙上挂一幅画，先要在墙上打一个洞，所以他去买了一把电钻。那么作为卖电钻的人，究竟卖给这个客户的是电钻本身还是墙上的洞？
如果我们的目光在钻头之上，那就会特别关心钻头的功率、耗能、强度、重量以及制造工艺、原材料、成本等。当我们转身把视角放到为客户解决“洞”的问题上时，就会发现世界大不一样，关于钻头的功率、耗能、强度这些都有了一个衡量标准，都是为这个“洞”去服务的，此时“洞”才是我们提供的客户价值。
当进一步思考这个问题的时候，我们甚至可以击穿“洞”的问题发现更有意思的世界：客户要“洞”不一定必须买一把电钻，如果这种需求的市场足够大的话，我们也许可以提供专业的“打洞”服务。那将是另外一种商业模式。再深入思考一下，你会发现客户需要“洞”其实是为了挂画，那么也许你能做的就会更多，解决手段包括粘钩、墙上预埋的挂画线、另一种更加牢固的专门用来挂画的钩子……通过客户视角思考问题时，我们会发现自己提供的产品、服务是解决客户问题的手段。而手段是开放性的，我们的最终目的是寻找最有价值的解决之道。
而在考虑客户价值的时候，我们一定要思考下面几个问题：
第一，它是不是真正的客户需求？它对应的客户痛点是什么？我们是不是很好地解决了这个痛点？
第二，这个需求的规模有多大？需求会不会一直存在？未来是会变大还是变小？有没有可能被替代？
第三，这个客户价值的独特性在哪里？它在客户眼中是不是真的很独特？这个独特性足以让客户选择你吗？
第四，这个独特性是我们特有的吗？为什么别人提供不了？我们为了这个独特性要付出和持续付出的代价（成本）是什么？
我们在思考独特性时，常会陷入“只要做到了就能赢”这样一个误区，却忘记了自己为独特性付出的成本，以及维持这个独特性需要持续付出的成本。我们付出的成本必须小于或者在一定规模以后长期小于客户愿意为这个独特性付出的成本，这样才能盈利。
很多企业都把“客户第一”“客户优先”等关于服务的描述放入企业的业务行为原则中。在实践中，很多员工最常见的疑惑就是：客户要求的我们都要去做吗？优先级如何确定呢？
对于这个问题，我们应该想清楚，我们的客户主要是谁呢？我们提供的客户价值是什么呢？然后，让我们在这个基础上去看看哪些客户提出了哪些需求，再来决定哪些需求是需要被满足的，哪些可以先放一放。”
把需求分为四个象限，将其按照客户群体和与提供的客户价值的关联度放入分区（如下图）。这样一来，我们就会发现落入 C 象限的需求才是主要客户的，是与我们提供的客户价值关联度最强的，是工作的重点。
客户需求四象限
当我们有了明确的客户需求和独特的客户价值，日常的运营工作就有了抓手，也有了衡量的标尺。
所以，“客户第一”是建立在“客户价值”基础上的。明确了客户价值之后，需要有所选择地去行动。
站在现在看未来 Vs. 站在未来看现在
曾鸣教授常说：“战略要看十年，想三年，做一年。”
听起来非常简单，但是真的要去做的时候，遇到的第一个问题就是：怎么看？站在哪里看？这也是我们常说的“战略的未来观如何体现”的问题。
2004年至2005年，网络上销售的主流品牌以国际大品牌为主，并且非常集中。但时至现在，情况已经发生了巨大的变化，网络销售主力不再只有国际大品牌，国货新品牌也层出不穷，总体呈现分散的状态。品牌数量和产品种类都呈爆发性增长。以往需求非常小甚至几乎没有的品类，比如男士护肤品、化妆品、宠物洗护产品等都出现了，并且销量有了巨大的增长。这就是行业的变化趋势，如果 10 年前你就看到了这些趋势，你会做何选择呢？
今天的我们并不能真正看见未来，也很难保证在合适的时间发力。我们做战略就是要尽量去做那个先知先觉的人，做好一切准备然后等风来，否则，风来了，也和你什么关系都没有，你只能看着别人起飞。
所以，我们要做到向前看 10 年，确定愿景，决定我们要在未来的格局里所处的位置；想3～5年，做出战略选择，锚定客户价值，确定前行的方向；做一年的年度规划去执行战略，找出战略重点、近期内要达到的目标。如果我们希望走得更远，这三个动作缺一不可。
创业者的纠结往往在于不拥抱未来就会死，而拥抱了也未必一定能活，所以很多时候是不得不拥抱的状态。我想与其被动接纳，还不如主动拥抱，这样或许会有一线生机。
