作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
《原则》中说：我们每个人一生大概会做出百万次选择，最终的结果累加构成了我们的人生。
的确，我们每一天都在做决策。大到公司的战略决策，小到用什么样的人。
有时候犹豫不决，就会错失良机。会产生“早知道，就好了”心理。
比如看到某一家公司做了在线化转型，利润翻番。就想：“要是我当初也做了在线化，就好了。”
做一件事，有两种选择，反复衡量，最终选择了一种，但没有成功。他就想：“要是选择的是另外一个就好了，说不定事情就成了。”
你看，不仅事情没做成，还追加了沉没成本。
01、他们为什么不敢做决策？
那么，是什么原因，让人陷入到决策难题中？
其实大多是如下三种原因。
1.凡事追求完美
做事情的时候，他总是想要面面俱到，既要、又要、还要，往往不太现实。
比如他要做一款产品，他想一上市，就得到所有人的赞美，产品性能好，能满足所有人，又美观。结果过了一两年，他还是没做出来。而且过度担心，害怕产品达不到预期，决策也就越困难了。
所以要从追求完美，转移到追求次优，不要完美的产品，而要可用品。正视不足，在客户的批评中改进。
2.没有主见
这一类主要体现在群体决策中，在做决策时，往往会开会议，听取大家的意见。
坏团队一片沉默，好团队争论不休。大家的意见往往不同。每一个人说的，你都觉得很有道理。这时候，如果领导者也没有想清楚，就会犹豫不决，不知道该如何办。
到最后，也是难以做出决策的。
3.害怕承担责任
决策的背后，往往也意味着责任。很多人不敢决策，是害怕最后带来坏的结果。
老板害怕决策后，带来不可逆的损失。
下属则是害怕被追责。
为什么很多人只有执行力，领导说一就是一，从来不思考？
他不是没有思考的能力，而是害怕承担责任。
在之前的文章中写到过，领导的级别越来越高，离一线也就越来越远，决策也不太接地气。
而一线是最了解情况的，但没有决策的权力。
所以领导的决策很可能是无法落地的，这是组织当中存在的悖论。
但命令是死的，人是活的。为了胜利，要因地制宜，根据实际情况调整方向和方法。
要么就请示领导，但等命令下来，可能已经攻守易形，错失良机。
如果你逃避决策的责任，最后就是一块被动的靶，而不是一支呼啸的箭。
02、决策的背后，需要一套执行系统
那么，如何才能增强决策力，并且提高拿到结果的概率？可以参考这3点。
正如巴顿将军所说：“现在立即执行一个好的计划，比下周执行一个完美的计划要好。”
当你看到了一个机会，或者要做某一件事，不可能等你什么都准备好再行动。因为等你准备好，机会也就没有了。
准备，都是在开始行动后做好的。
就像是在战场上打仗一样，再精密的部署，都不能保证你获得胜利。形势瞬息万变，因此在有一定的准备后就投入战场，在打仗的过程中，进行调整，从而提高获胜的概率。
所以，当利益远远大于风险的时候，不要犹豫，而是要积极采取行动。当大家陷入僵局时，要当机立断，拿出领导的魄力。
2.决策必须落实下去
做了决策，还要落实下去。如果决策做出之后，也没有行动，没产生成果，实际上就等于没有决策，最多只能是良好的意愿。
那么如何提高执行力？
首先要责任到人。
心理学上有一个责任分散效应，对做一件事情来说，如果任务落在某个人身上，他的责任感会很强。但如果要求群体来完成任务，作为群体中的个人责任感会很弱，他认为和自己没什么关系，是别人的责任。
很多时候决策对了，依然不能产生结果，极大概率是没有将责任分配到位，而造成责任分散了。
所以任务要不断拆解，落实到每一个个体身上，还要和他达成共识，让他认同，从而变成他自己的目标。
其次，建立同一套自上而下的追踪系统。
不追过程，也很难拿到结果。所以在内部，要建立管理工坊中的追过程的体系。你需要追员工的结果，追业务流程，追关键动作和关键指标。
还要有管理报表和系统，此外还要有Review制度。
3.承担责任，分享功劳
想成为一个合格的领导者，那么也要学会推功揽过。
很多管理者只会忙着和做出的糟糕决策撇清关系。
比如做一件事情失败了，他不会认为是决策的问题，而把失败的结果归纳为下属执行不当。
而卓越的领导，则是首先承认是自己的问题，然后再去深入复盘原因，不断调整，寻求更优解。
如果出现问题，你就拿着放大镜找下属的错误，那么你也会让下属成为不敢决策的人。
