这次采访或许是史蒂夫?鲍尔默以微软CEO身份接受的最后一次媒体采访。在这次采访中，他更多的是在反思。他2000年接管这家公司以来，它的收入增加了两倍半，利润也翻了一番，但他同时也承认公司在此期间犯过一些错误。
鲍尔默说：“我们赚了很多钱，这一点让我非常自豪。但我们是否也曾不时地浪费了我们的钱?当然。我们有过浪费，或者说有过失策的时候。但我们努力在做的是着眼长远利益，而不是赚快钱。”
鲍尔默的办公室在微软雷德蒙德总部的34号楼，这里也曾是他的前任比尔?盖茨的办公室。我与他面对面坐在他的办公室里，他非常放松。他穿着标志性的蓝色纽扣领衬衫，下身穿一条卡其裤，脚上蹬一双棕色鞋子，松散地系着鞋带。我们交谈的时候，他的脚不时地从鞋子里滑进滑出。
尽管多年以来，鲍尔默一直热衷于在微软的大会上灌输热爱公司这样的思想，但这次谈话的过程中，并没有出现“我爱这家公司”这样热烈的表达。谈话期间也没有出现热泪盈眶的情形。他只是非常认真地回答者我的问题。交流过程中，他一直慵懒地坐在扶手椅上，喝着星巴克(Starbucks)的超大号杯冰茶。
我问他在管理微软的13年里，学到了哪些管理经验——鉴于鲍尔默动荡的任期，许多人或许认为这个问题很有讽刺意味。(过去十年，微软公司的股价一直在25美元至30美元之间徘徊，期间仅出现过一次例外。)对于这个问题，他给出了下面的答案。
1. 大局观
鲍尔默说：“如果连公司CEO都不能看清全局，那么其他人肯定也看不清。或许管理团队也需要有大局观，但公司CEO必须能够看清整个竞争环境。”
因为竞争环境始终在不断变化。他问道：“十年以后的设备是否会像今天的设备一样，还是会完全不同?我们的收入来源主要是设备的毛利润，还是全靠谷歌(Google)和亚马逊(Amazon)等公司的广告和商务收入?事实是，不论谁坐上CEO的位子，都必须有足够广阔的视角，才能有高明的见解。”
而这是做出重要决定的必要条件。他说：“必须对全局有足够的了解，才有资格说：‘我们要做这个，我们要赚钱，我们要进行伟大的创新。’”
2. 人才只是成功的一部分因素
一位首席执行官需要招聘最优秀的人才，围绕自己组建一支团队，这一点毋庸置疑。但鲍尔默警告，仅有人才还不够。
他说：“不能说，你看，我聘请了三位最优秀的人才。我要放手让他们大干一场，这样必能成就一番伟业。必须让他们与其他人融洽相处。而CEO自己也要与他们进行磨合。”
鲍尔默任职期间，微软在多位知名度颇高的人才身上投下重注，其中包括Windows部门负责人史蒂文?辛诺夫斯基;Xbox首席技术官J?阿拉德;首席软件架构师雷?奥兹。如今他们都离开了微软。我问鲍尔默他是否会特别想到某个人，他没有回答。
鲍尔默说：“人才选择是关键，人才的提拔也是关键。不论人才在哪个岗位工作，不要把他们看作是一个个体，看成是可以独自一人工作的工匠。”处在微软这样一家公司，很容易让人产生虚构的错觉——微软靠的就是几位超级巨星，凭借少数几个人的努力来为公司排忧解难。在一个规模化经营的行业，这并不是有效的经营方式。
鲍尔默说：“我们尝试过。我和比尔尝试过一段时间。我们发现，如果我们拥有天才的员工，而且我们也能够与他们很好地衔接配合，我们的表现就会更出色。”
3. 再评估，再评估，再评估
“以前，人们说软件将是最赚钱的行业;放弃硬件吧。结果今年最有利可图的两家公司都是硬件公司，”鲍尔默说，眼下之意暗指微软的两个竞争对手，也就是苹果(Apple)与三星(Samsung)。“后来又有人说，哦，原来还是广告最重要。”
“有些人确实从广告业务获得了丰厚收入，但有些公司在这方面却差强人意，” 他补充说，同时还不忘讽刺一下竞争对手谷歌(Google)。
他到底想说什么?从来没有某一种商业模式能够完美地适合一切公司、一切时代。
鲍尔默说，相比汽车或医药行业，科技行业的开发、融资与营销模式更加灵活。不论哪个领域的CEO，在对公司的模式进行评估和调整时，都应该保持警惕和严谨。
4. 短期长期两手抓
鲍尔默表示，每一家公司都有长短两个周期。他说：“长周期是要把能赚钱的大事做好。”而“短周期是要以真正有效的方式去执行。”
有些产品有短周期节奏;而其他产品则可能有长周期节奏。鲍尔默认为，速度并不是一切。相反，一位首席执行官的关注点应该是“决定策略、工程和执行的正确节奏。”
这方面，微软的“Longhorn”项目灾难无疑是最好的佐证。“Longhorn”最终变成了饱受诟病的Windows Vista操作系统。鲍尔默承认，公司当时制定的计划太过激进，花了太长时间才来纠正策略和交付计划，而且等了太长时间才将微软的精英团队解放出来，重新参与其他项目和产品。
5. 了解自己的不足
鲍尔默总结道：“很明显，我对商业方面的理解要远远多于技术方面。但我也在不断成长，而一个人在成长的过程中会说：‘哇，原来我有这么多不懂的东西。’”
