在本案例中，作为团队的最高领导者，为整个团队构建起了完善的组织平台，同时为项目运作设计出一整套的控制流程，在项目的运作中过程中，建立起约束与监督的力量（助理Amy），从表面来看，团队应该可以顺畅的运作了，问题究竟出在什么地方呢？管理不是“救火”
任何目标的完成都有其游戏规则，所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担怎样的责任，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么。
从这一点来看，在项目团队构建初期，基础性的工作做的比较完善。但是，随着整个平台的运作，出现了各种各样的问题：零配件采购不到位，IQC的工作拖沓没有按时完成，财务的付款工作不及时延误工作开展……，所有这些，都昭示出前台与后台之间的配合仍存在一定的问题。作为一个项目平台的最高领导者，仅仅着眼于问题的解决也就是“救火”是不行的，应该深入挖掘问题产生的原因，从制度、流程层面去解决产生的问题。从文中所提供的资料来看，在前台也就是组织架构左边的层面，从项目经理到项目助理的职责分工是明确的，但是在组织架构的右边也就是支持平台，这种分工没有体现出来，问题根源也许就在这里。绩效评估体系的缺失
绩效管理在组织绩效提高过程中的作用是显而易见的。一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。
与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。
但从文中所提供的资料来看，团队没有构建起有效的绩效评估体系，因此出现工作拖沓甚至是不负责任的情况也就不足为奇了。明确项目成员特别是项目经理的职责
项目经理的职责，可能在每个行业/每个企业多多少少都有些差异，但是我认为，不管怎样，项目经理的定位首先是个“经理”，是个管理者，主要职责当然是管理，那么管理的职能又是什么？法约尔的定义是：计划、组织、指挥、协调与控制。因此项目经理的主要职责就应该是作为项目层面的最高长官，围绕项目计划的制定、项目团队的组织与发展、项目工作的指挥、项目资源与人际关系的协调及项目状态的控制，项目层面重大事务的决策者等等，当然项目经理还有一些别专业的工作。
但从案例所反映的情况来看，项目经理更多的是一些事务性的工作，同项目工程师、项目助理的工作又较多的交叉，没有起到一个项目经理所应该起到的作用。构建完善的项目服务平台
在采用矩阵制运作的组织中，组织的核心是项目组，其他诸如财务、人力资源、采购、仓储、物流等部门和人员居于支持性的位置，而且这种支持应该是主动性的。从案例所反映的情况看来，项目成员花费在内部沟通协调上的时间大概占全部时间的30％～40％，企业内部协调的成本是非常高的。
