一、问人事
兵法有言，“上下同欲者胜”，“上下同欲”是实现良好人事的根本。个人认为，在现代人事中，员工要与企业“同欲”有三个条件：1、目标或愿景；2、与目标伴随而至的“利益”；3、伴随于目标实现过程的乐趣。
上下不同欲，则无向心力，乃苟合之众。
人事体系不是花瓶摆设，人事体系是企业所有制度体系的根本。
人事体系相关制度不能严格执行，企业其他制度无异于“空中楼阁”。
老总，您早已领悟到“以人为本”的重要性。那您对您的人事部门做了哪些要求？您和您的人事部门又是怎么执行的？
二、问组织
木桶原理告诉我们，木桶的最短板决定了木桶的装水量。同时，木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。
木桶原理提醒我们，要防止一块“短板”就拖垮一个企业。要防止“板”与“板”之间不够契合而削弱企业的整体竞争力。
就此，我想问您：
2、公司有没有因为“板”与“板”之间不够紧密，整体表现总在打折扣？
老总，要补缺，要防漏。
三、问“管理”
如果深究管理的精髓，管理实际上很简单。
管理，拆开来看，一边要“管”，一边要“理”。“管”是要管“紧”，“理”是要理“顺”。实现了“紧凑”和“顺畅”，企业必然高速发展。
从管理执行上来说，“管”是从上而下，强调的是制度的拟定与严格执行：“理”是从下而上，强调的是在执行过程中审查制度的合理性与有效性，及时调整。
“管”和“理”相互矛盾，相互促进。“管”不力或“理”不力都会影响管理效果。
老总，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？
四、问制度
管理分为人治与法治。
人治简单省事，快捷方便。但人治受人的经验、能力、精力、情绪和喜好等因素的影响，是造成不公平、不公正、不公开的根源。结果是，在暗里，员工xuexihr.com相互猜忌，怨声载道；在明里，员工消极对待企业，跳槽率居高不下。法治施行严明，杜绝不公平、不公开和不公正的现象。惟有法治，有法可依，法度严明，才是治理企业的长远有效之道。
但法治受制度的严谨性、健全性、合理性以及可行性的影响。弄不好，就会滋生形式主义和本本主义。所以对于制度的“管理”是企业管理的重中之重。
老总，您是想累心累力，疲于“人治”和“治人”？还是规范起来，工于“法治”和“治法”呢？
五、问企业品牌
老总，为了公司的形象，您付出了相当的精力和资金，因为您相信顾客消费的不只是物质的东西，顾客的印象和感受很重要。
广告心理学认为，消费者对某一名称或商标的商品（或服务）的印象总和，就形成了品牌。企业品牌的识别系统CIS由MI、BI和VI组成。其中MI是品牌的精神和核心层面，BI是品牌的行为层面，而VI是品牌的视觉和表象层面。
VI是最表面的一层，换句话说，也是最肤浅的一层。品牌有没有内涵，品牌的真正内涵都是需要透过VI去体会的。请问老总，透过您公司商标的表象，可以体会到什么？
我们已熟知NIKE的赚钱方式、星巴克的赚钱方式？
那么老总，您的品牌的赚钱方式是什么？
六、问企业文化
老总，您关注生活品质，您关注企业文化，您积极提出和倡导企业文化。
企业文化是什么？企业文化是CIS系统的核心部分；是企业和企业每一份子的价值观；是一种内化后的外显；是推动企业发展壮大的精神支柱；是企业与员工患难与共的生命纽带。
企业文化发挥的巨大力量，来自于团队，而非个人。企业文化的内涵只有深深植入员工的大脑，才能发挥力量。
老总，您倡导的企业文化是怎么来潜移默化的？您的团队有“文化”吗？
七、问核心竞争力
老总，或许您也正为您的公司“打造核心竞争力”。但是核心竞争力究竟是什么？
我认为，核心竞争力就是企业竞争力的首要部分，可以解释为企业的“第一竞争力”。而“竞争力”实际上是“生产力”的一种时尚说法。
《资本论》告诉我们，劳动者和生产资料构成生产力。“科学技术”是“第一生产力”。
那么，公司的核心竞争力是什么？是公司的财务能力吗？是您的销售团队吗？是您的公关能力吗？是公司的资本积累吗？是您的领导力量吗？
您要问问自己，您公司真正的“科学技术”是什么？
如果您没有或者您没有发现，那么您需要什么样的“科学技术”？
八、问内部改革
为了适应变幻的市场，为了适应公司的发展，您不断对您的公司进行改革。
社会发展的原理也告诉我们，当生产关系不利于生产力的发展时，必须要改革生产关系，才能顺应社会发展。
当公司的各种关系限制公司的发展时，也必须改革，才能加快公司的发展。
但是改革不是形式主义的改革，改革应该是对战略、流程、制度、方式的改良或革新。改革流于形式，形式调整了，又有何用？
当公司大了，难免出现形式主义和官僚主义。所以每次改革，必须发挥领导人的智慧，切中命脉，直击根本。
结语：
智慧，坚韧，警醒，这是个人所理解的成熟企业家必备的三项品质。而出色的管理则是这三项品质的精彩演绎。
