在如今竞争越来越激烈的市场环境中，在新的生产方式下，企业迫切要求统一使用其所拥有的各种资源，简化流程，优化组织实体，强调“人”是诸因素中最重要的因素，以人为中心，实现人与技术相互结合的路线，这就把人本管理摆在了首要位置。
在这点上，王传福有着先见之明，并把人与各种资源的组合发挥得淋漓尽致。
培养自己的人才队伍
王传福有3万人的工程师队伍，大都是刚毕业不久的年轻大学生。他不迷信海归专家，也不喜欢请“空降兵”，他更喜欢用自己培养的大学生：“中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。”王传福的用人观不仅是说出来，而且是表现在实际的工作中。
现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是从学校一毕业就进入比亚迪的，比亚迪汽车销售总经理夏治冰就是其中的一个代表。
夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还清楚地记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪还只是一个名不见经传的小企业，而且企业人数不到2000人，可是王传福就是敢于第一个吃螃蟹，他是第一个敢进北大招聘的民营企业家。
在招聘面试过后，王传福请大家吃饭，夏治冰和他的很多同学还是第一次碰到这样招聘的企业，饭桌上王传福谈的全是想怎么把比亚迪做大做强，希望同学们能参与到这个事业中来。也许是被王传福的激情感染，很多同学都纷纷加盟比亚迪。
事实证明，同学们当年的决定是正确的，他们不仅选对了行业，也选对了老板。夏治冰进比亚迪后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72 号，今天光这个事业部就有2.6万人。
人是每一个关键节点
王传福尊重人才，重用人才，刚毕业的学生在比亚迪被委以重任。对于成长快速、可做领导的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断地为他们提供机会，为他们创造新的平台。
10年中，比亚迪的产品事业部从不足10个人迅速扩张到20多个人，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁，1999年大学毕业后进入比亚迪。
王传福在2002年底筹备众多事业部时这样许诺：“任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份中拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。”
人本管理不仅表现为重视员工和调动员工的积极性，还表现在发展员工、为员工谋利益等深层次的要求上。实现信息化过程中的人本管理，要求全方位、深入地贯彻这些以人为本的思想和要求。
如果问王传福：什么事是他创业13年来觉得最难的？他的回答就是如何发挥人的主动性。“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是不管用的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。”王传福说。
对“人本管理”思想的运用和实践，王传福发挥得淋漓尽致，轻车熟路。一个领导者要让你的下属追随你，形成一个凝聚人心、催人奋进、具有强大吸引力的领导核心，仅仅依靠体制和职务赋予的权力是远远不够的，还应该建立在由领导者宽广的胸怀、完美的领导艺术、高尚的人格魅力等方面构成的领导权威之上，王传福正是用他博大的胸怀和非凡的智慧凝聚着比亚迪十几万的员工，创造着一个又一个奇迹。
