特雷莎-阿马比尔和穆克蒂-凯尔发表在《哈佛商业评论》的一篇文章认为，创造力始终是企业的核心，无论是开办新企业，还是让优秀公司达到全球规模之后仍然保持卓越，这种能力都不可或缺。然而，也许是因为人们认为创造力虚无缥缈、难以捉摸、无法管理，也许是因为专注于创造力并不能像改善执行力那样取得立竿见影的成效，大多数企业高管都没有将创造力作为关注的焦点。
不过，创造力长期以来却一直是人类学和神经学等学术领域的热点，而且也引起了管理学者的兴趣。突然间，创新成为了驱动经济的主要力量。企业间的竞争演变成一场比赛，比的是谁的创意更多更好。
领导人的第一要务，就是在合适的时间、让合适的人员以合适的程度参与创造性工作。这一管理工作始于领导人对员工角色的重新塑造。员工们不只是卷起袖子，执行自上而下的战略，他们必须发挥想象力，提出自己的创想。正如财捷公司创始人斯科特？库克所说：“传统上管理者会排出项目的优先顺序，然后将人员分配到不同项目。但现在，越来越多的创意来自员工，而不是管理者。”
管理者必须从各级员工那里发掘创意，鼓励并促进员工间合作，倾听各种观点。谷歌公司开展的一项内部创新分析颇具启发性。公司对两类创意的开发进展进行了跟踪，一类是公司领导人支持的创意，另一类是员工在没有上层支持的情况下自行完成的创意，结果发现，后者的成功率更高。
牛津大学的一项研究则发现，领导人可以在新产品开发的概念阶段运用“协调图腾”。管理者还可以到组织外部去寻找创造力的来源，提高多元化程度。
随着运营规模的扩大，企业典型的反应就是更加依赖流程，也就是对“我们公司做事的方式”实行标准化和持续改进。不过，许多人都不赞成对创造力如此加以约束。诺华生物医学研究院总裁费思民说：“如果说有哪件东西毁掉的创新最多的话，那就是六西格玛了。”
企业领导人应当筹划创造性工作的各个阶段，并确定每个阶段所需的不同流程、技能组合和技术支持，例如以效率为重的管理“不能用于探索阶段”。管理者还必须建立合理的过滤机制，淘汰没有潜力的创意，同时妥善处理创新成果转化过程。另外，管理者还得扮演“牧羊人”的角色，保护从事创造性工作的员工，不让他们置身于充满敌意的环境中，并为他们扫清障碍，打通前行之路。
在创造性工作中，激励员工发挥最大潜能尤为重要。如果员工无法全心思考问题，他们就不太可能拿出新颖的解决方案。研究表明，为员工提供智力挑战，给员工独立自主工作的权力，接受失败的必然性并从中学习，为员工营造良好的工作环境，这些对于提高员工的创造力大有裨益。从事创造性工作的员工更在乎管理层的态度，如公开对员工的工作予以真诚的认可，这种看似微不足道的小事要比现金奖励更管用。至于失败，组织的失败可以分为三种截然不同的类型：试验不成功、系统故障和过程偏差。企业必须对它们一一加以分析和处理，但第一种类型为创造性学习提供了最大空间，企业可以借此克服内部责难失败、反对试验等积习。
