2009年美国贝恩管理公司进行的全球管理工具调查中，“标竿学习”首度成为全球企业界最受欢迎的管理工具。从此项调查中可以发现，在全球性不景气的情况之下，管理工具的使用突显出浓厚的“资源精省”意味，除了“标竿学习”之外，排名在前十名的“委外代工服务”、“平衡计分卡”等管理工具，都是讲求精准控制与降低成本的管理手法。而“标竿学习”的特色企业发现从别人身上来汲取经验，是最省资源的改良与创新方式，因此造成标竿学习风潮的呈现。
有别于其它的管理工具，“标竿学习”并非是针对组织的特定需求、或是某功能面所设计的管理机制(如 TQM是针对质量管理，BSC是属于绩效评核、策略规划的工具)，反而是属于协助组织导入管理机制的方法论。从营运分析中找出组织所面临的问题，进一步协助企业找出可以模仿学习的标竿对象，并以这些标竿对象为师，设计并导入符合己身组织需求的管理机制。
在学理上，各种组织标竿学习的导入，均不脱离4大步骤，依序分别为“确认学习主题”、“寻求最佳实务”、“了解最佳实务执行流程”、“如何改善”。
确认学习主题
不论是导入什么样的管理工具，最先一开始是要确认问题是什么。管理顾问业者而言可以透过诊断及访谈技巧来协助找出组织的问题，而组织内部的经理人，则是可以透过己身在工作上碰到的困难，以及透过问题分析之技巧，来协助找出组织目前所遭遇到的困难点，作为标竿学习的主题。
寻求最佳实务
寻求最佳实务是针对组织目前所遭遇到的问题，去寻找解决该问题的最好单位来请益，标竿学习对象的找寻可分为3个层次：一种是组织内部的标竿学习对象，还有就是同业学习，另外一种是针对该问题，有同样解决经验的世界级一流公司，这样的公司不见得会与自身组织是处于同一个产业。
以组织内部标竿对象学习而言，通常是针对有多事业体的事业单位为主。由于各事业体负责的业务并不相同，所以可以被视为一家家独立的小公司。组织可以透过定期的业务会报来请一些绩优的事业单位来分享其经营成功的经验。或者是针对某一事业体遇到特定的问题，在定期的业务会报提出，然后请处理相关问题有丰富经验的同仁来分享其解决经验，这些都是很好的标竿学习方式，也是最容易取得的资源。
另一种是向同业学习，孙子兵法有云：“知己知彼，百战不殆”。虽然说同业的表现不见得是最好的标竿学习“对象”，但是因为竞争对手的一举一动，却是对己身组织所产生的影响是最直接的。所以透过了解自己跟竞争对手之间的差异，进行学习与强化，也是另一种标竿学习方式。但企业往往为了保护自己的营业机密，而很难取得其相关营运资料。这也是同业标竿学习所遇到的最大问题。
最后一种是跨产业标竿学习，也有专家学者称之为“功能／通用性标竿学习”，虽然是处于不同产业，不同组织在运作中仍有许多通用的管理／作业流程，如“顾客数据库管理”、“库存管理”、“物流运筹管理”等。许多企业就是因为他们在这种功能性管理执行的非常卓越，因此创造了其无可取代的竞争优势，因此透过跨业的学习，往往可以让组织脱离产业架构的限制，而建构出己身组织特有的竞争优势。
(摘自台湾《能力》杂志2010年3月号)
