在网上看到一家企业内部的一些照片，在一个台阶上，几乎两步就写一标语：“错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误”，“机会总是留给有准备的人”， “走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。曾经有记者问该企业负责人：“你们的核心竞争力是什么？”负责人回答：“（我们）最强的核心竞争力应该是企业文化。（我们）赢在企业文化。” 2000年，该负责人还写了文章预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。
照说，这是一家有着鲜明“企业文化”的企业，管理应该比较人性些。可是这样的企业里，为何近期频发员工极端事件？
另外一家“犯事”的山木教育集团，也是很有“企业文化”的。这个公司有基本法。可能是当初受华为《基本法》的影响，很多私企（尤其是在深圳）很好这一口，一个个搞“基本法”。可是华为的经验，未必就可以复制。于是乎这些山寨版基本法，大半是根据“总裁”个人的“口谕”编造而来。山木公司有《羊羔跪乳》这类“经典”文本，里面有：“前有羊羔为我师，后有总裁为我范；我辈再不思报恩，岂不愧对山木人。” 结果这个企业大家日前因涉嫌强奸被拘。
这些结果，涉及社会大环境方面的原因，这方面舆论讨论甚众，但企业家也难辞其咎。不良的企业文化与企业主行为、员工体验，都是相互关联的。
企业发展了，势必会去总结一些共同的信念、企业远景规划、目标、价值观、行为、工作语言，或者用西方企业里对于企业文化的常见定义：“我们的做事方式。” 这一切都不是什么坏事，前IBM首席执行长郭士纳曾称，他在IBM学到的东西是：文化就是一切。
最大的问题是老板往往会成为企业文化的上限。一个民企的文化，往往就是老板的文化。老板本来是生意人，未必具有建造企业文化所需的“文化”，这也不是什么坏事，不是所有人都必须去仰望星空。可是企业做大了，他突然忘了自己的根本，也在“合理化”的思维下，以为一定是有什么文化，推动了自己的成功，所以需要总结出来，让世人知道，以发扬光大。于是他将自己个人阅历中的一些感悟，三条两条地提炼出来，然后不断放大，变成企业文化。这也是作洗脑用，要员工去信，便于管理。还有民企老板做生意做得好好的，不服气，文化也要通吃，于是要出诗集、文集下发，看得员工痛不欲生。在中国做个企业主，至少在自己的小天地内，那也就跟一土皇帝似的，可以呼风唤雨，他要总结一套自己的“主体思想”来，员工也只能接受。所以你看到的一些退伍军人做的企业，把企业变得军事化，销售队伍都成了“野战军”。教师做出来的企业，恨不得把学校的一套照搬过来。为什么就不肯像一企业家一样做企业呢？
另外一个问题其实与上面的问题相关，也就是企业文化根基太浅。一个人的才智终归有限，如果文化是一个人整出来的，风险会很大，因为这等于是放弃活水不用，去用死水。企业主做生意擅长，其他的东西未必就擅长。有时候一闯进文化里，就是带着毒素进来，到哪里哪里寸草不生，只剩空洞的口号，劣币驱逐良币。大家本来或许都挺有文化的，经过他企业文化一整，全没文化了。什么叫活水呢？我想企业老板自己安分守己一点反倒好了。他们可以退一步，谦卑一点，不把自己的意志当成企业的意志，承认个人的不足，反有利于企业的文化。现在我们用“儒商”一词，纯属修辞上的通货膨胀，但凡读过点书的人都被称作儒商。过去真正意义上的儒商，扎根于儒家的优良传统，比如徽商，很多是颇有文化根底，且重视文化，重视兴资办学，“十户之村，不废诵读”。在商业行为上，讲究商业道德，提倡以诚待人，以信接物，义利兼顾。而在欧美，资本主义的发展，和新教伦理潜移默化的影响有关，大家是把做生意的道理，建立在一个维系了几千年的基督教文化里，所以树大根深，枝繁叶茂。
第三个问题是文化太“内向”了。宋山木的公司里有种种礼仪，如“贵宾礼仪”、“中餐礼仪”、“行走礼仪”，样样都有详细规定，问题是这些都是它的内部礼仪。而今的人，还有多少是“组织人”？人有社会需要，有家人朋友，他不完全是你工厂机器上的一个螺丝钉，不是你效率改进图表中的一个环节。现在好多企业太刻薄，恨不得将一个人当两个人使，发半个人的工资。加班加班再加班，说“血汗工厂”，也真不是有人要对某些企业妖魔化。为什么不把眼界打开一点，看看员工的“社会人”、“家庭人”的一面呢？
我自己分别在民营企业和外企都做过，一个深切感受是，民营企业的文化建设，很多时候基本上是自己关起门在自以为是地瞎整。为什么不打开视野，跟别人去切磋切磋，甚至找个外面的人来换下思维呢？
一个企业，健康的企业文化一定是要有的。问题是很多企业的文化建设简直是走火入魔，成了企业领导自我膨胀。我相信，真正做得好的文化，一定是融入到待人接物里了，春风化雨，而不只是写在台阶上让人压抑。民企在中国发展也大不易，它们创造了很多就业机会，也在积极参与社会的改造，衷心希望它们能够健康发展，少在企业文化里头造个瓶颈出来，将自己困住。
