如何对泛滥成灾的信息加强管理并使之转化为附加值，是一家公司能否取得市场成功的关键因素。
《CIO Asia》杂志在最近的一项关于“2010年亚洲CXO状况”调查中披露，在两年的预算紧缩之后，亚太地区七个国家的公司CXO们承受着很大压力，同时也面临越来越激烈的竞争。根据这项
调查，CXO们最关注的两个问题，一是商业环境越来越复杂（占72%），二是很难实现信息技术整合（占53%）。毫无疑问，从供应链就能看出，现代商务发展迅猛的同时也变得越来越复杂。
转型迫在眉睫，而推动当前这一转型的动力，一是在组织内部寻求更好的商业智能和库存控制，以提高企业的竞争优势并控制成本；二是迫切需要来自公司外部的信息，包括来自具有合作关
系的、愈趋专业的第三方合作伙伴的，以及因为在线购买的习惯使他们比以前更加直接地涉及供应链的各个方面的客户们。
在市场上表现突出的那些公司都是已经实现了IT整合，它们充分利用现代商业环境的复杂性，将其供应链打造成增值型供应链。由高德纳研究（Gartner Research）做出的年度AMR供应链公司
排名的前25位，由能够在经营优势和创新优势中寻求平衡的公司连续占据。2010年排名前五位的公司分别是苹果、宝洁、思科、沃尔玛和戴尔，而它们都是供应链的佼佼者。
它们成功的原因在于，实现了IT与业务的紧密融合，并始终紧扣下列三个主题： “由外而内”地思考；不实行“一刀切”；采用良好的管理手法。这些因素结合起来一起提高了公司的价值。
例如，苹果公司通过采用一种“由外而内”的思考方法将供应链转化成一条价值链。苹果公司关注客户所想、所需，以及客户愿意为了什么付钱，于是其IT架构就围绕着公司的关注点建构。
要成为赢家，您的公司必须认同“由外而内”的思考模式。产品和服务的“价值”由客户决定，而不是公司的决策者。为了达到这些目标，有效的IT平台是必须的，它们使公司能够确实将信
息整合到经营规划中去。如果您不了解客户需求，应在公司内提出问题从而改善状况，然后直接从客户那里寻找答案。
今天，人们可以在英国在线购买一件俄罗斯的产品，并保证产品能够从俄罗斯及时运出并完好无损。这种能力正在改变市场和产业结构、产品和服务、产品流和服务流、客户分类、客户价值
、客户行为以及职业和劳动力市场。要获得成功，每个企业必须具有全球竞争力——即使這企业只作当地市场或地区性的生产或销售，这是因为您的竞争对手可能在地球上的任何地方。
同时，供应链佼佼者知道不能“一刀切”。一家公司技术或产品的成功并不意味着公司也会成功。包括宝洁公司在内，很多公司都有不同的供应链，服务各个产品系列，因为它们的寿命周期
各有长短。
例如，流行产品的寿命周期很短。随着iPad 2的推出，第一代iPad 随即就过时了。由于掌握这些产品的市场动态非常难，所以需要从多种渠道入手，而且定价也很关键。10到15年前，各公司
仓库里堆满了商品，造成资产负债表上库存量很大。而现在的趋势是公司尽量保持低库存量，这意味着要有很好的需求管理和预测，这需要高水平的信息技术应用。从供应链来看，大宗商品
的需求管理和预测是最容易做到的，因为这仅需要将库存水平控制在确保需求的程度。另一方面，社会产品依赖于价格。公司不能强迫他们的经销商降价。相反，他们需要根据正确的信息制
定合适的价格。
对IT的要求还要根据产品或服务有所改变。例如，对流行时尚产品，IT需要在设计师和供应商之间快速地进行协调，提供各部分有效性的意见和制造能力/性能，并建立来自零售商和终端客户
的回应反馈机制。对高科技产品，IT需要提供订单配置管理、整个生产线供应和产量的可见性、变动管理信息的协调以及设计师、装配工人和各部分供应商之间的决定。
IT确实很重要，但公司不能简单地指望仅靠投资IT就能使生产率有很大的提高。只有结合良好管理，IT投资的价值才得到公正的衡量，IT投资效果也才能有成效。例如麦肯锡伦敦经济学院对
法国、德国、英国和美国100家公司的调查和分析发现，通过投资成为IT高端用户但并未改进管理的公司生产率只提高了2%，而在投资IT的同时改进管理的公司生产率提高了20%。要点清晰易
明：要成为一个供应链的佼佼者，公司必须首先评估他们的经营过程。希望只通过IT来提高经营效率不会有效。
为了更好的将来，CIO们不得不常常说服CEO和CFO投资IT，这是他们最具挑战性的工作之一。即使在经济不景气时IT也在继续发展，公司如果在IT方面停滞不前，那么当经济好转时他们会突然
发现自己已经落后了很多。这就是为何彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中为了经营和未来两项预算提出了有说服力的主张。根据客户需求、产品创新等要求，未来预算尤其与IT部门有
关。公司需要继续投资IT，以便为满足客户需求和在竞争中领先做好准备。
