那些依靠供应商提供商品或服务的公司总是面临着由此而带来的财务风险。在经济环境艰难的时候，总有一些供应商要走向破产，在他们无力偿还债务的同时，金融机构又拒绝为他们提供每日运营所需的短期贷款。当企业走到快要山穷水尽的时候，他们会被迫不惜以降低产品质量和延长交付时间为代价来削减成本，而当企业这样做的时候，破产也就离他们不远了。
只要有一家供应商经营不下去，企业就会受到很大的影响。有些影响是显而易见的，比如收入减少，交付延迟等。有些影响很难觉察，但带来的后果却不比前者小。和供应商紧密合作的公司通常都会对这种合作关系投入很多。他们可能有专项的资金去研究和发展这种合作关系，甚至购置了专门的设备，或者已经发展出一套和供应商紧密合作的制造流程。一旦供应商关门，这些投入就相当于打了水飘。
在正常的年份，供应商破产的比例大概在千分之八。但是我们的研究显示，在2009年到2010年，这个数字超过了百分之五。对于一个年销售额100亿美元，并且在直接供应商方面花费达40亿美元的公司来说，这个数字意味着潜在的供应商信用损失从3000万美元上升到了2亿2千5百万美金，这相当于减少了百分之二的收入。
抢先采取措施
将主要零件外包的飞机制造企业波音，就曾经延迟交付787飞机，很大程度上是因为供应商出现财务危机。于是公司决定并购飞机框架制造商Vought，正是希望通过此举能够解决这个问题。
同样不言而喻的是，供应商不给力是全世界范围内的问题。比如，总部在香港的Wing Fund Optical International也经历了这样的事：其中国供应商破产使得这家企业不得不延迟向西方客户交付产品。根据中国专家的说法，在目前的经济困难时期，大量的中小企业正面临着财务困难。
事实上，人们对于这类问题并不是不了解，也不是没有行动—大部分公司看到了他们的供应商正面临着财务的风险，并且试图去扭转局面。根据 PRTM公司的另一份报告，百分之七十五的接受调查者说，他们的确是做了工作以确保面临困难的供应商顺利交付。大概百分之四十五的企业甚至通过调整付款周期以及提供财务帮助的方式帮助供应商。百分之二十七的企业说他们试图把曾经外包的部分收回来以确保供应。
但是，对于大多数企业来说，他们只是在危机发生之后进行补救。大多数企业可以——而且应当——在供应商出现问题之前就抢先行动。我们发现，领先企业可以在很早的阶段就预料到供应商可能会出现问题，并且会制定项目将问题消灭在早期阶段。这些公司通常会采取四个步骤：首先，确定要特别关注哪些供应商；其次，分析这些供应商的财务健康状况；第三，将问题消灭在萌芽阶段；第四，创造一个内部组织，致力于令危机实现最小化。
确定要特别关注的供应商
很多供应商并不需要给予特殊关注，他们财务稳健，交付及时，质量达标。只有那些挣扎在破产边缘的供应商需要你的特别关注。
但是，要想知道哪些供应商的财务状况出现了问题并不容易。即使对于那些在财务报表和现金流分析方面受过特殊训练的人来说，早期的警报也往往是不易察觉的。如果供应商要求调整合同期限，这只是两个企业之间正常的讨价还价，还是表明这家企业已经无法履行合同？如果一家供应商换了银行，这意味着什么？这只是商业上的正常变动还是因为这家企业信用状况正在恶化？质量下降意味着什么？这只是因为它尝试使用了不同的原材料，还是因为它希望以快速交付产品来赢得让自己可以喘息一下的资金？
公司常常过度依赖公开的财务信息，特别是信用评级来预测其供应商是否遇到财务危机。这样做虽然很容易，但也存在一定的缺陷。财务报告分析的是公司过去的表现，这些表现并不能揭示它会在未来遇到什么。
许多公司倚重的信用评级的方法还有其他的不足。这种方法只是针对大公司，而百分之七十的供应商只是一些没有上市的小公司，他们并没有信用评级。
许多公司用他们花在每个供应商身上的总体费用来评定供应商的重要性，但是，这种方法无法预料哪家供应商会给你带来麻烦。即便是一家很小的供应商，如果它提供的是核心部件，那么它就非常重要。通常，聪明的企业会从两个方面来审视供应商：其一，这家供应商遇到财务危机的风险有多大？其二，它有多关键？如果它破产了，对整个供应链会带来怎样的后果？
从我们的经验看，最好的确定问题供应商的方法是去看这这家公司所处的行业是否出现了问题，这家供应商最近是否换了银行，它供应的产品质量是否有下滑。找出这些问题的答案，你很容易就能看出这家供应商是否处在困境之中。
分析供应商的财务健康状况
确定了有问题的供应商之后，下一步评估团队需要详细分析它的财务和运营状况，他们需要根据每个行业的具体特性来评估它的绩效。
比如，一个从供应商处获得重要部件的计算机代工厂商除了需要监测这家供应商的销售增长情况外，还需要了解每千个产品中有多少个废品。同时，他们要密切关注这家公司管理层的人事变动情况。
将问题消除在萌芽阶段
任何公司都希望确保原料供应的安全，以避免产品交付延期和利润损失，同时避免成本增加。
因此，一旦发现供应商可能出现问题，公司应该快速行动，将问题消除在萌芽阶段。
在采取行动之前，公司应当首先审视自己的付款情况。没能及时给供应商付款可能会给他们带来严重的问题，尤其在行业不景气的时候。因此，你首先要评估给供应商付款的账期是不是拖得太长了。评估小组应该评估如果快速支付某一笔应付款，是否就可以缓解供应商所遇到的困难。那些按时支付供应商货款的公司其实已经采取了第一个步骤来减少供应商破产的风险。虽然这样做会对现金流带来一定的压力，但从长久来看是相当有益的。
一般来说，将问题消除在萌芽状态的努力有三种形式：短期恢复、长期恢复和结束供应关系。做法可以很简单，比如囤积库存和关键元器件，也可以很复杂并花费巨大，比如收购一家供应商。
以英国公司VT Group为例：在一家供应商破产之后，这家大型军工企业决定要和供应商共渡难关以保证自己供应链的安全。VT通知它的80家最大的供应商，告知他们一旦他们遇到财务危机，应该第一时间通知VT，而不是银行。如果他们遇到财务危机，VT承诺会通过账期的调整来帮助他们。另外，这家企业还和一些供应商签订了长期合同，以使得他们能够获得银行的长期贷款。
然而，当一家供应商很明显要走向破产的时候，公司也许应当考虑结束供应关系，而不是把自己也拖下水。结束一段关系有的时候是必要的，但这个决定却并能够轻易做出。因为这花费不菲并且耗时甚多，不仅要花费很多精力去和旧供应商谈判，而且要确定新的供应商进行起码也要花费几个月的时间。根据产品线复杂程度的不同，新的替代者可能需要获得相应的特殊设备或者培训。然而，当考虑到主要供应商破产所带来的潜在成本损失时，这些都是可以接受的。
建立一个强大的内部组织
当一家公司在经济不景气时期采取行动应对供应商带来的危机时，通常是在问题已经开始显现的时候了。在紧急的时刻能够做出快速反应，这家企业的管理水平已经是不错的了。然而从时机上来讲，还是晚了。在经济不景气时期，处于麻烦旋涡中的供应商内部往往都是一片混乱。因此，公司一定要持续监测供应商的财务状况，这包括建立一个团队来应对以及提早预防供应商出现问题。
可是，说起来容易做起来难。一方面，懂得财务和会计的员工缺乏对供应链和供应商的了解；另一方面，直接和供应商打交道的人没有接受过如何分析财务报表的训练，并且这些员工在日常工作中大多和供应商方面的人打交道，比如一个采购经理和供应商员工合作的机会远远超过和自己同事合作的机会，因此，这些人会倾向于做个好好先生，尽量避免冒犯供应商。
要解决这个问题，公司必须建立一个具有交叉职能的小组，成员应来自财务部门和采购部门。通过正确的信息和流程，这个小组可以快速对未来可能出现的供应商的问题做出反应。在下一波经济困难时期来临时，不需要重新指派人员，不需要重新制定流程，因为那个团队一直就像在了望塔里随时守望的了望哨一样。最理想的是，这个小组能够制定出一套客观的指标，来评估供应商出现问题的可能性。
在建立这个小组的过程中，以及在对其作用和任务的宣传与教育过程中，一线的采购员工以及制造部门和会计部门的员工会对运营中出现的危险信号变得更敏感，这样其实就等于为避免供应商风险又增加了一个保护层。实际上，这些人为小组充当了童军的角色。
就像所有的战略变革一样，只有公司上下所有与此事相关的关键人物都理解为什么要这样做，并且这种改革已经进展到什么程度时，这个供应链守护小组才能够达到最佳工作状态。他们应当明白这对帮助他们完成自己的工作，并且对公司的运营都很重要。
随着这个交叉职能小组的逐渐成长，它就可以持续地监测供应商的财务状况。无论是经济良好时期还是糟糕时期。通过日常收集到的关键信息，包括所有关键的运营数据，小组可以建立和维护自己的运营商风险分析数据库，这样当经济危机来临的时候就不会手忙脚乱了。
总之，世事难料。有些供应商眼看着要倒闭了，却奇迹般地生存下来。有些看上去坚不可摧，却一夜之间步入困境。但是，如果一家公司选择了正确的人并授权给他们，而且制定了正确的流程，它就能在供应商危机来临时采取正确的步骤应对，并且把风险降低到最小。
