在所有组织都存在着只见树木不见森林的危险。在组织里，我们很容易在多如牛毛的目标、标准中迷路。最糟糕的事情就是：让组织承载了太多的要求。要求越多，组织所能取得的成绩就越少。
有效的组织架构都是只有一个目标。至于这个组织是否简单，那是另外一回事；如果是，那么更好。但即使是单一目的的设备或机械，也可能很复杂。“简单”与“单一目的”常常被混为一谈。例如，战斗机的目的是单一的，但它显然不简单；它的应用范围非常窄，可它的性能表现却比其它机械更优越。
从本质上讲，有三个问题需要回答。这是任何组织形式都需要回答的三个基本问题。这三个问题能够保护组织，使它免于负担过重和超负荷运转。这三个问题在形式上是针对公司的，但是经过适当调整，也可适用于其他组织：
（1）怎样组织，才能让我们将注意力集中在顾客愿意花钱购买的东西上？
（2）怎样组织，才能让员工真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？
（3）怎样组织，才能让高管真正去做组织付钱给他们、让他们做的事情？
在某种程度上，组织是连接这三个问题的一座桥梁。对于这三个问题，我们会提供一些进一步的信息。现在，每个公司都宣称自己是顾客导向型组织，但其实，这一点从来都没有实现过。首先，要想识别出顾客真正愿意出钱购买的东西，并不是那么容易的。其次，即使我们真的知道，各种各样的组织问题也会让我们完全忽视顾客，而不是把它们当做中心。保险公司这种组织形式可以同时清晰地阐明前两个问题。保险公司的销售人员除了要执行销售政策，还要完成内部管理工作。一切分析都表明，许多保险公司的销售人员顶多把40%的时间花在了顾客身上，而剩下的更多的时间，则要花在一系列不同的内部管理工作上。因此，事实上，顾客没有成为他们注意力的中心，员工也没有做组织付钱给他们、让他们做的事情
至于第二个问题，经常了解员工的贡献是有用的。读者可能还记得我在第二篇曾提出的问题：公司为什么要聘用你？在为数众多的情形下，我们不是得不到答案，就是答案非常模糊。我们还一再发现，组织总在妨碍员工工作，而不是真正支持他们。极为常见的一个障碍就是上司。
第三个问题涉及高管们把宝贵的时间真正花在了哪些地方。高层管理任务是否真地完成了？还是高管们每天只忙于日常事务？组织是否真的能让高管层去处理那些需要远见和大局观才能解决的问题？还是让他们花费了大量时间和精力去勉强维持组织的运转，而忽略了其他的一切？
《管理成就生活》，弗雷德蒙德•马利克（Fredmund Malik）/著，《管理成就生活》.pdf。
