在管理中，只有结果才是重要的。
优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于他们而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。事实上，他们对结果的追求有时甚至达到了病态的程度（某种程度上已经让人难以忍受了），我不认为这是好事，也不推荐大家这样做。不过，结果对于他们确实很重要。
本书的一个基本观点是：管理是一种职业。对于第一项管理原则，这句话可以改为：管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。
这项管理原则的重要程度并不是一直保持不变的。如果结果很容易完成（也许是外部经济环境特别有利），管理者就没有什么压力，有时候甚至没有必要管理，在这种情况下，就可以不用第一项管理原则了；如果结果不能自动实现，需要我们付出艰苦的努力，那么，第一项管理原则就有用了，甚至非常重要。
当然，坚持这项原则并不意味着要实现所有的目标。希望实现所有的目标是一种天真的想法。即使那些把“关注成果”这项原则当做自己行动的座右铭的管理者，也经常会遇到挫折，并且不得不接受失败。但是，他们不会因为失败而放弃，他们不会屈服，最重要的是，他们不会满足于为失败而找出的各种理由。
我们也许会认为，这项管理原则是一个显而易见的事实，在所有情况下管理者都会按照这项原则采取行动。因此，我们根本没有必要提这项原则。遗憾的是，这并不是真实情况。首先，我们可以观察到不遵守这项原则的现象，只需要用心观察一下即可找到。其次，每一个有经验的管理者都可以证实，存在不遵守这项原则的现象。第三，我们可以用一个小测试来证实这一点。当我和管理者会面时，偶尔我们会有时间一起喝一杯。此时，我会问一个问题：你在公司中是做什么的？那些管理者无一例外地会回答其具体工作——这是可以预料的。接下来就有意思了，大约有八成左右的管理者会开始描述他们的工作是如何努力、如何投入、如何承受着巨大压力、碰到了多少麻烦，等等，只有两成左右的管理者在介绍完自身工作之后会谈论他们的工作结果。
我认为，这种情况值得深思。有些人也许是太谦虚了，不愿多谈自己的成绩。他们觉得这是自我表扬、吹牛或浮夸。即使我们把这些人考虑在内，结合其他相关观察，我们也可以从这些回答中看出：在思维方式中（很可能也在行动中），大部分人更关注投入，而不是产出。当然，努力工作、辛勤投入、承受压力等都很重要，如果没有这些，管理者就无法工作。但是，这些都是投入，它们并不是真正重要的事物，真正重要的是产出。
这种投入导向还可以在另外一个非常典型的现象中得到验证。在我进行招聘时，通常80％的简历中都会列上一长串申请者以前曾经从事过的工作或职位，但是，只有10％的简历中会提及他在这些职位上取得的成绩以及相关目标的完成情况。
因此，我们不能想当然地认定：人们会自然而然地关注产出。人的本性不是关注产出，而是（在某种程度上）关注投入。一个婴儿会问：既然我来到了世上，那么这个世界应当给我什么东西？婴儿这么问是有道理的，因为在我们把它带到了这个世界之后，我们确实应当给他一些东西：营养、教育、亲情等。对于一个小孩来说，有这种想法是正常的。但是，随着年龄的增长，比如说在15～25岁之间的某个年龄，人们必须要学会对这个问题进行重大的调整。它不再是：这个世界应当给我什么东西？而应当是完全相反的一个问题：既然我已经被养育了25年，受到了良好的教育和训练，并且拿到了大学本科学历，那么，我应当给这个世界什么东西？
有些人可能觉得用这种方式提问题有点怪。但是，对于管理者以及管理的有效性而言，这种观点和态度的转变极为关键——它是管理者成功的一个关键要素。
一旦关注结果这项原则得到了重视，并且从这个角度看待工作，那么，就会有非常多的管理者勇于指出（这么做是非常有道理的）：哪项工作不会有效果、哪项任务不可能完成、组织的哪个功能没有作用。我多次指出：我们在这些事情上花的时间太多了。管理者应当把他的优势、精力、注意力用在那些能够产生成效的工作上。如果在无效工作上花费时间的管理者很年轻，我们必须给他们提供机会来自我提高，并且对他们有一点耐心。但是，如果这些管理者是中年人，我们就无法长时间忍受这种行为了。
错误认识
这项原则经常得到错误的理解和应用，而这种错误又常常会引发强烈的情绪反应。首先，必须指出，我把这项原则叫做管理原则，而不是泛泛地叫做生活原则。我们往往把管理原则和生活原则混为一谈，甚至相互等同，但是，我们必须把它们区分开，适用于管理的不一定适用生活，反之也一样成立。
如果一个人希望把关注结果这项原则应用到生活中去，这完全是一个个人层面上的决定。在我看来，我在生活中做的大部分事情不是为了得到结果，而是由于完全不同的原因：因为它能给我带来快乐、带来乐趣，或者我觉得这件事非常美好，等等。我是因为喜爱滑雪而滑雪，绝不是为了在滑雪比赛中获胜。相反，管理者可不能为了快乐或乐趣而从事管理工作。管理者必须关注结果，并且按照这些结果来评估其管理的有效性。
其次，和其他几项原则一样，这项原则本身与管理风格并无任何关系。根据我的经验，很多管理者发现很难理解和接受这一点。几十年来，关于管理风格的讨论在管理理论界和培训界中占据主导地位，这就使得很多人难于区分管理的形式和本质、管理的外部特征和实质内容。也许，这项原则与管理风格相关的地方是它的应用方式。我们可以很强硬地应用这项原则，但也许这并不是一个很好的选择；我们也可以静悄悄地、友好地应用这项原则，这是另外一种管理风格，很可能是一种更好的选择。但是，这项原则本身、它的内容、它的观点以及它的有效性，并不会受到管理风格的影响。
关注结果与粗暴管理、压迫式管理或其他类似的管理并无关系，因此，我们并非只能在那些粗暴甚至是不人道的商业组织中看到这项原则的身影，在每一家管理优秀、业绩突出的组织中，都可以看到这项原则。学校与企业一样注重结果，只是结果的性质有所不同罢了；即使医院也必须取得一定的结果，这正是建立医院的唯一目的；它同样适用于军队或试图促进世界和平的社团组织；即使是定位于打击粗暴管理的协会组织，也需要取得一定结果。
这自然会产生以下问题：在关注结果时，到底要关注什么结果？这个问题尽管很重要，但与这项原则并非直接相关。由于显而易见的原因，我不想讨论那种偶尔可以见到的复杂观点：没有达到目标本身也是一种结果。纯粹从字面上讲，这种观点也许是对的，但它显然不是我这里的意思。不过，只有在我们谈论一个具体的组织时，我们才能给出一个具体的关注什么结果的答案。显然，对于公司和公共组织或文化艺术组织而言，它们重视的结果有很大的不同。
在每一个组织中，总是可以看到两类结果：第一类是与人员有关的结果，如聘任、晋升、人力资源开发、人员安排等；第二类是与金钱有关的结果，如财务资源的获取与利用。换言之，每一个组织都需要人和钱。除此之外，很难再对组织的结果进行分类。即便是这两类结果，不同组织之间也有很大差异。例如，虽然金钱对于每一个组织都很重要，但是，它在公司中的作用完全不同于它在非营利组织中的作用。
这里所说的结果绝非像有些人所想的那样：总是只有经济结果。因此，管理也并不一定像那些商界之外人士（有时他们对此并不熟悉）所想的那样：必然要采取纯物质主义的经济观点。他们有时把一般结果与某个产业中的某一类结果混为一谈。一旦我们消除了这种错误认识，“每个组织都需要结果”这一点将会变得显而易见。之所以要建立组织，正是为了这个目标。
因此，结果最重要，最终其他所有一切都不重要，这一原则适用于所有组织。与一般想法不同，这一原则在那些希望得到非商业、非物质尤其是非财务结果的组织中更为重要，应用起来也更为困难。这项原则在结果无法量化时特别重要，而商业结果在很大程度上都是可以量化的。
高效能人士并不关注工作量的多少、工作的努力程度，他们只会询问结果。他们基本上不在乎动机问题，但是对结果非常感兴趣。在经过一番努力工作之后，他们也像其他人一样疲倦，但这些人并不满足于此，他们还要了解自己是否取得了一些成果。
不接受此原则怎么办？
这就产生了一个重要的问题：尽管我们进行了诸多解释和说明，但有些人就是不愿意按照这项原则行事，我们需要如何应对？在组织中会有人（可能还是大多数）这么说：我明白你的意思，但这不是我的习惯，我不能（不会）接受这项原则。这些人是不合格的员工吗？这些人是恶劣的员工吗？这些人是不适合的员工吗？尽管我们无法排除这些可能性，但往往不是这样。许多此类人员是非常敏感的、受过教育的员工，但是，他们多少有一点脱离管理实际。
这种行为的后果是：第一，不会对其他人负责；第二，不会对组织及其所在部门负责。他们得到的反应可能是：“你说你无法接受这项原则。我很高兴你能把这个告诉我。在当今这个社会，承认这一点是需要很大勇气的。但是，既然我知道了这一点，那么，作为你的上司，我需要做的是确保不让你在这个组织中从事任何管理工作。”
这当然不意味着这个人必须离开企业，我必须强调这一点。有可能此人是一个非常合格的专家，其专业技能和实践知识对于本组织非常重要。但是，一定要让这种人远离管理岗位，这符合组织的利益，也可以让员工避免接受其不称职的管理，最重要的，这符合此人自己的利益，因为如果让他从事管理工作，他往往会更痛苦。这种人在管理岗位上会得病的，他们睡不着觉，压力重重，变得神经质，有时还会影响其专业技能，因为在这种情况下他们无法正常发挥自己的专业技能。我们不应当把这样的重担交给这些人，如果已经出现了这种情况，我们应当迅速纠正这种错误。
为了避免这种错误，我认为询问以下问题是非常重要的，往往首先要问问我们自己：你真的想当一名经理吗？你真的想要这个职位吗，你是否非常清楚它的含义？最重要的，你是否知道，有时候你必须坚持原则和做出决定，而这些会让你感觉非常困难和痛苦？ 这些问题不用经常问。很多人希望拥有管理职位，但他们完全不知道这些职位会给他们带来什么。这些人并没有经过深思熟虑，就选择进入了一个他们并不真正理解的位置。大部分人是受到了地位、更高的收入、影响力及良好的发展前景的诱惑。
我不想在这里提供一个明确、严格的自我障碍测试工具（就像那些宗教里存在的自我障碍测试一样），那样可能会脱离本书的主题。但是，经过适当调整的个人才能测试，可能是适合管理需要的。
关注结果这一原则会深深地影响某些传统信念，我们可以在公司使命中看到这些信念，它们也是培训中的常用说法，被当做信仰一般传播和接受，人们会情绪激烈地维护它们，有时甚至会走极端。如果有人质疑这些信念，就会被看做是一种冒犯。
其中有一条传统信念是：工作应当是快乐的，应当享受工作。它有多种不同形式，可能是一项要求、一种期望或者现代人事管理的一个条件。
要快乐还是要结果？
我们可以很轻松地回答：最好是两者都要。但实际上并不这么简单。我建议管理者，最好对此持怀疑态度，不要轻率地接受。毫无疑问，快乐地工作听起来很有道理，也很人性化。正因为如此，我希望人们能够认真地对待这个问题，并在经过深思熟虑后得出合理的结论。这种做法不但适用于上述观点，也普遍地适用于任何听起来很有道理并且很人性化的观点。通常，这些观点都有严重的错误或被严重误读，有时候会导致和管理者预期完全相反的不利后果。
由于这些原因，我想对这个问题进行一些讨论。首先，我承认：如果工作能够让人很快乐，那自然是再好不过的了。如果提出其他要求（例如，让工作成为痛苦的来源）就会显得毫无意义。但我毫不怀疑：只要尽可能地让工作成为一种快乐，我们就可以取得重大进步。如果一个人能够拥有一份可以给他带来快乐的工作，那确实是太幸运了。因此，作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。这就是对“工作应当是快乐的”这一观点的正确解释。
但是，当一个理想目标变成了一项正当要求（人们相信，他们有“权利”拥有快乐的工作）时，就出问题了。
我建议必须考虑以下要素，并且要让下属清楚而明确地了解：
没有一项工作在任何时候都会让人快乐。有些人认为并且希望他们的工作应当整天、整年都是快乐的。当然，这是一种天真的幻想，因此，当有了这种预期之后，失望将不可避免。
如果总体而言，一项工作在大部分时间内都很有意思，并且能够给我们带来一定程度的满足感，那我们就应当快乐，这是一种幸运。如果还想要求更多的话，那就根本不现实了。因此，我们必须要经历不同的工作阶段，包括那些快乐的阶段、不太快乐的阶段以及根本不快乐的阶段——这是一项非常关键的考验。如果我们的头脑中已经有了错误的预期，那么，不可能会顺利通过这项考验。
每一项工作中都存在使人不快乐的因素。即使是最有意思的工作任务和活动，也有其让人不快的一面。所有的工作都会让人厌倦、带来麻烦，但这也是工作的组成部分之一。即使我们通过细致的工作设计来把这些不快乐因素降到了最低程度，它们偶尔仍然会让员工相当不满。
即使是那些大多数人都认为很有意思的工作，例如乐队指挥、飞行员之类的，也有其让人厌烦的一面。许多指挥并不喜欢没完没了的排练、出差、住酒店，虽然这些本来就是指挥这个职业必然会遇到的。如果同一首交响曲已经表演了125次，那么，乐队和指挥就会对它习以为常了。据我所知，有些人正是因为这个原因已经不愿意再听莫扎特的曲子了。同样，如果一个外科医生已经做过864次胆囊手术，那么这会变成一种让他有点厌烦的常规手术。这种手术几乎总是一样的，毫无乐趣可言。飞行员在其职业生涯中，绝大部分时间都是在执行一些常规性的飞行任务，这对于任何人来说都不是什么快乐的事情。即使是企业集团的董事长也不能从他的全部工作中都得到快乐，更不可能天天快乐工作。
有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。即使人们的工作环境和工作自动化程度已经得到了很大改善，但是，在各种社会里（不管其处于何种发展程度），仍然存在（也许会永远存在下去）一些任何人都不喜欢的工作。我们需要有人来清扫卫生间，需要有人清除垃圾，需要许多不需要技术的低级劳动——这些工作即使是对于那些满足于最低生活标准的人来说，也是无法让人感到快乐的。
对于那些在工作中天天都会碰到苦难的工作人员（例如，有时无法真正进行援助的难民援助者，无法消除吸毒、娼妓或无家可归现象的社会工作者，大城市贫民窟中的教师和神父，在癌症病房或全面监护病房工作、经常看到治疗失败的医生和护士）来说，快乐工作可能就更有问题了。
那么，在这种情况下，如何让这些人响应在管理中常见的主张：工作必须是让人愉快的？在大多数情况下，如果人们说自己能够享受这种工作，那不过是一种讽刺而已。
也许有几种动机会让这些人主动承担此类工作，如：出于同情心，出于人道主义精神，但不管其动机是什么，肯定不是为了工作中的快乐。他们不是为了在工作中发现乐趣而从事它，而是因为不得不做这件工作。他们是出于责任感而从事它，尽管对于许多人而言这种说法有点过时。
在过去20年间，“责任感”一词已经越来越少听到。在研究管理和动机的文献中，几乎就见不到它的踪迹，取而代之的是“自我满足”、“快乐主义”、 “自我怜悯”等这些来自“六零年代”人的词语，——我也是这些人当中的一员。尽管我在大学时亲眼目睹过相关运动，并且曾经被它们短暂地吸引过，但是现在，我认为它是20世纪后半叶最有害的思想之一。
负责任的行为和责任感之类的词汇现在已经远离了所谓的知识分子语言。但是，对于现代社会的经理来说，它们是不可或缺的，同样重要的还有敢于提出这种要求的勇气（特别是在它并不受欢迎的时候）。
有些事情之所以要做，只是因为必须要做，没有其他原因，完全与它们能否提供乐趣无关（特别是在它们并无乐趣的时候）。
上述分析表明：我们在概括总结“工作应当是快乐的”这一观点时，必须小心谨慎。此外，如果工作是快乐的，管理者实际上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形势非常困难时，只有在我们发现工作并不快乐，但任务又必须执行时，组织的管理才会经受考验。尽管我们赞同“快乐工作”的本质要点及其正确解释，但是，不加区分地总结推广也是有害的。它会引发预期，其后果就是员工的预期无法得到满足。因此，我不但对此观点持保留态度，而且我本人从来不会使用这一观点。
工作应当是快乐的这种观点至少没有考虑以下三个重要方面：
首先，有一种常见观点：如果一个人不喜欢做某件事，他就不可能把这件事做好，因此，快乐是优秀绩效的一个必要条件。我们只需要拿医生做个例子就能说明这个观点的问题。如果这个观点是正确的，可能就不会有手术了。在后面我对第四项管理原则进行讨论时，将会说明这个观点绝对是错误的，原因有两点：它不符合事实，组织完全无法接受它；无论从经验上看，还从理论上分析，它都是错误的。
其次，要求快乐工作恰恰会把我们的注意力引向错误的方向。这种观点让人们关注工作本身是否快乐，而不是另外一些更重要的东西，即本章的主题——工作成果、绩效。
我建议：如果能让工作快乐，这当然很好，但即使在无法做到这一点的情况下，我们偶尔也能从工作结果中得到快乐——我们的思路和动机应当聚焦于结果。即便工作本身非常枯燥、艰苦、难以忍受，这也是有可能做到的。即使是对于没有文化、没有技能的人来说，在飞机场清扫卫生间、日复一日地倒垃圾筒、清理病人的排泄物和呕吐物，也不可能是让人愉快的。他们知道自己处于社会的最底层，他们不抱任何幻想。
但是，即使是这些活动也可以与结果联系起来，用绩效标准来让他们有一点自豪感。我们不应当愚弄他们说可以从中获得很大自豪感，但是，对于一个清扫卫生间的妇女来说，如果她清扫的卫生间在整个酒店中是最干净的，并且经常得到酒店经理或客人的认可，那她确实可以获得一定程度的自豪感。如果一名男护理员能够通过自己的工作，使那些急需护理的病人在健康状况上有某种程度的好转，那么，他也可以从中找到一些满足感。
我建议从管理者们的词典里把“工作应当是快乐的”这句话删除。如果需要的话，可以将它替换为：工作成果应当能够带来快乐。
有些管理者告诉我，这两句话是一回事。我不能同意这种看法。即使这两句话听起来很相像，但它们之间有着本质的不同。第一句话即使是在非常发达的现代社会，也很难大范围地实现；而第二句话则可以在大范围内实现。第一句话会产生无法实现的预期；而第二句话所产生的预期几乎总是可以实现的。第一句话将我们的注意力引向投入，第二句话则将我们的注意力引向产出，即结果。
与此直接相关的第三点是：“工作应当是快乐的”并没有把所有情况都考虑进去。首先关注结果会让我们专注于工作成效，而工作是否快乐并不重要。我们甚至可以说，关注工作的快乐程度一定会使我们分心，从而偏离真正重要的事情——工作成果，而它又是与工作成效直接相关的。
我们不应当关注工作是否快乐，而应当关注工作的成效。在这方面，我发现了一项非常重要但又常常被忽视的管理任务：让员工从工作成效中找到快乐，并且告诉他们，工作成效会让人愉快。
关于工作成效的一个有趣的事实是，它本身就是快乐的一个来源，因此它可以成为我们的动力源泉。我们经常可以看到下列情况：
•一个人工作得越有成效、越认真、越细致，他就会发现这件事情越有意思。厌倦和失望只是表面现象，其深层原因是一个人对待工作的方式。
•一个人工作越是有成效，工作就会变得越容易。在工作效率提高以后，以前本来需要付出巨大努力才能完成的工作，现在却能轻松、迅速地完成。这个人只要决定从事某项工作，就能有效地把它完成，而不用付出巨大努力和辛苦打拼。在工作效率的帮助下，此人就不必像以前那么辛苦了。
•我们有可能会体验到成功的快乐，并且在回顾以往时感到自豪。工作可能没有变化，但这不重要，因为它已经不再让我们烦恼了。工作成效给我们带来了一种满足感。
•一个人工作越是有成效，就越是可以得到组织的信任，承担更重要的任务，即使在组织的困难时期，这都会为他带来更好的职业前景。
让我们总结一下。如果工作是快乐，这当然很好。但是，更重要的是工作结果和工作成效，这可以给予我们快乐和自豪感。一般的管理者满足于前者，而优秀的管理者则追求后者。因此他们可以帮助下属和自己，让这些人有更强烈的动力，取得更大的成绩。他们的贡献是帮助员工找到了人生中最重要的事情——人生的意义。就像我们从维克多•弗兰克（Viktor Frankl）的著作中了解到的那样，我们很难从工作本身找到意义，只能在工作结果以及工作成效中寻找意义，即便工作本身并无意义。
因此，很显然，有效管理的第一项原则会产生许多重要的作用。它的第一个作用就是引导组织成员，使他们的心态、想法及其行动向组织真正需要的方向（即建立组织的目的）上靠拢。第二个作用就是：如果能够正确理解这项原则及其结论，就可以纠正一些传播甚广的传统管理观念。我在本书一开始就讲过，要更正一些管理误区点，并且这也将贯穿于其他几项管理原则当中。
