你是否曾经问过自己，你的管理理念所依赖的最深层的规则是什么？你也许没有。据我所知，很少有管理人员较多地考虑过他们的组织和管理理念的深层规则。从这个角度而言，他们不了解自己的管理基因，就像他们不了解自己的生物基因。在我们开始寻找新的管理规则之前，我们首先需要花费一些时间来了解一下组成我们现在的管理基因的规则，看看这些规则是如何限制组织绩效的。
现代管理实践和流程建立在少量核心规则的基础上，这些原理可以追溯到20世纪或者更长的时间：标准化、专业化、等级制、目标认同、规划和控制，以及影响人们行为的外部奖励（见下表）。
现代管理的规则
规则 实施 目标
标准化 通过投入、产出和工作方法的标准化使变异最小化 提高规模的经济效应、生产效率、可靠性和质量
（任务和功能的）专业化 将类似活动在模块化的组织单元中集合 减少复杂度，加速学习
目标认同 通过一层层的子目标和支持性指标建立明确的目标 确保个体努力与从上到下的目标一致
等级制 通过有限的控制跨度建立权力的金字塔 在较广泛的经营范围维持控制
规划和控制 预测需求、预算资源、安排任务进度，然后记录并矫正与计划的差异 实现经营过程的规律性和可预测性，与计划保持一致
外部奖励 给予实现计划成果的个体和团队经济奖励 激发员工努力，确保与计划和标准保持一致
这些规则是20世纪早期一小部分管理思想先驱提出来的，如亨利·法约尔、林德尔·厄威克、路德·古立克和马克斯·韦伯。虽然他们关于现代管理的理论基础略有不同，但他们都同意前面列举的规则。这种一致性并不令人惊奇，因为他们都关注同样的问题：如何使得大规模组织的操作效率和可靠性最大化。在将近100年的时间里，这是现代管理有充分能力解决的唯一问题。
没错，这些工业时代规则的长期应用是有利于经济繁荣的。然而，如果管理的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则是不充分的，甚至是有害的。专业化有它的优点，但它倾向于限制有助于突破性创意产生的跨边界学习，它也可能导致狭隘主义和激烈的势力斗争。如果不加以控制，更高程度的标准化可能演变成不健康的一致性倾向，任何新奇古怪的念头都会被认为是对标准化操作程序的危险的背离。过于强调认同和目标的一致性会阻碍对“领域之外”机会的追求和对新战略选择的搜索。翔实的计划和控制程序会麻痹管理者；相信经营环境比它本来的要稳定，会降低对那些没有先例的非连续性的敏感性。最后，简单地相信金钱奖励效应，会使得管理者无法看到意愿和热情作为激发个体努力机制的力量。
这些过时的管理规则还有其他的、更普遍的局限性。最然表面上看这些规则的目标是满足操作效率，但实际上它们是要满足更符合管理者心意的目标：可预测性。现代管理是在不断追求对无序事物秩序化的过程中发展起来的，秩序化首先用于偏离标准的无序的员工。通过标准、控制、计划、程序事先的秩序化，使管理者的工作变得容易。它帮助基层管理人员识别和矫正所发生的偏差，它使企业高管能够预测并坚持预定目标，它减少了中层管理人员被其上级发现问题的机会。换而言之，它使得企业各阶层维持有利于自己对控制的解释。在现代管理的信条中，“不要惊讶”是第一要务。
然而，我们生活的世界越来越不规律，独特的人们使用独特的方式生产独特的产品，从而产生独特的收益。例如，虽然我们可以想象一个高度有序的产品开发过程可以生产出“iPod二代”——苹果iPod产品的延续，但是一个严格的、机械化的流程是无法孵化出iPod产品本身的。在21世纪，秩序化无法带来出众的绩效。
史蒂夫·乔布斯在担任皮克斯公司（世界最成功的动画公司，现在是迪士尼公司的一部分）总裁期间，就通常聘用“异常”的员工，其中之一就是布拉德·伯德。出身于迪士尼的博得因创作《辛普森一家》而名声大噪。当他被邀请加入皮克斯公司时，伯德得知：“我们唯一害怕的是变得沾沾自喜。我们需要聘请新成员，这样我们可以摆脱平衡。”受到皮克斯公司这种“异常”的渴望的鼓励，伯德签约了。不久，他在新闻记者见面会上解释了他的逻辑：“我被邀请到这里，是为了引发一些变革。我曾经多次为突破而热血沸腾，但这是我第一次因此而被聘用。”
皮克斯公司是个例外。大部分公司都具有排斥异己、追求标准一致的管理基因；将异议分子排挤出组织的观点充斥着大部分管理者的理念。当然，与标准的偏离有时可能会减少价值，如产品质量的降低。然而，一个一心追求秩序的组织，可能会无法区分降低价值的无序和创造价值的无序。这导致的风险是，旨在提升一致性的管理系统会因剔除了所有类型的变异——好的或坏的——而灭亡。因为精确性和不变性使得公司快速丧失产生高于回报平均值的能力，因此公司将不得不学习热爱无序。在实践中，这意味着管理系统需要大量新的、背离传统的规则——就像杰姆·拉瓦在瑞特公司中所做的。
