2008/8/21 来源：中国营销传播网
管理为什么是企业核心竞争力的重中之重
如果提起华为的仁正非，大家马上想到的是狼性哲学；如果提起易中天，大家的印象就是研究三国的专家，没有人会更多地关注他是厦门大学的教授；提起海尔，大家的印象是优秀的服务品质，“真诚到永远”企业文化；如果提起GE，让大家称道的首先是其倡导的六西格玛管理方法；如果提起丰田，大家首先想到的是他的精益生产，引领了全球制造业；如果提起德国，大家首先赞叹的是他们高品质的相机镜头……
为什么大家会产生这样的印象呢？因为这就是特色，就是个性，这就是一个国家、企业、个人的核心竞争力所在，是其他人同行无法复制，无法取代的。
“世界上没有相同的两片叶子”，任何一个组织或者个体都有属于自己的道路，总有一条是适合的。这是一个企业、一个人脱颖而出、独领风骚、长盛不衰的原因。
那么，为什么企业有了核心竞争力，就能永续发展，立于不败之地呢？这是因为你在某方面无人能及。
你的特色，你的实力，你的差异化造就你的不同凡响，你为别人提供了独特品质的产品或服务，就必然会拥有越多的客户，拥有更多的“粉丝”，有了大量、忠诚的“粉丝”，你就有了广泛的市场，就形成自己的品牌，良好的品牌力，就是企业的软实力，这最终成为企业永续发展的不竭动力。
那么企业的核心竞争力又是什么呢？在企业的众多资源里，先进的厂房、设备、人才等硬件都能被复制，被引进，唯独企业的管理、文化、品牌和技术等软件不能被效仿，这就是企业的核心竞争力。
管理是整合各种资源的一门科学，就象哲学，是管理其他各门学科的一门科学。如果没有管理，就象只有菜品，而没有好的厨师一样，就无法做出好的菜肴，造成资源的浪费。
以前，我们不重视企业管理，认为那是“万精油”，“小儿科”，我们正是吃了这样的亏。目前，中国企业的管理水平，相当于日本的1930年，相当于美国的1896年，相当于英国的100多年前。进行科学管理，把管理纳入到企业的核心竞争力，在中国尚处于起步阶段，中国企业要进入科学管理还有相当长的一段路要走。
21世纪，管理已经成为世界十大科学技术之一。所以在企业的各种资源中，必须把管理放在首位倍加重视。
企业在上升阶段要快速发展，要同时打造两个平台：一个是融资平台；另外一个是核心竞争力平台。假如把打造融资平台看作给企业输血，那么打造核心竞争力平台就是企业自身的造血。企业要发展，仅仅靠输血只能解决暂时问题，如果仅仅靠造血，也很难利用外界资源，取得跨越式发展，所以两者需要同行，缺一不可。而管理是打造核心竞争力的重心。
现在不少企业引进了多种西方的管理工具，如精益生产、六西格玛、平衡计分卡等。精益生产、六西格玛主要是战术的，平衡计分卡却是全面的、系统的、战略的，全面的解决方法。下面主要谈谈如何应用平衡计分卡化战略为行动，打造企业核心竞争力。
世界500强企业100%使用了平衡计分卡，“平衡计分卡是过去75年来最强大的管理工具。”
从上世纪初泰勒的科学管理，到当代圣吉彼德的第五项修炼，改变心智模式，每一个管理工具和方法都是优秀的。但是每一个管理工具都不是“包治百病”的，他们各有各的功能和侧重点。
1、平衡计分卡实现了企业战略和战术的有效协同。精益生产、六西格玛等管理方法是战术的，涉及的是某些方面的问题，而平衡计分卡是全面的解决问题的方法，不仅涉及面和点的问题，而且更关注企业整个系统的运作。
其提出的四个纬度财务、客户、流程和学习中，其中财务和客户是战略方面的，流程和学习是战术方面的。并且四个纬度是层层递进，协同运作的。
2、平衡计分卡的管理方法追根溯源，不但强调结果和目标更强调过程、措施和方法，从根源上改进和控制，这和目标导向的管理方法有本质的区别。
3、平衡计分卡的管理方法把任务目标逐级分解，分解到车间、工段、班组、个人，“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。让每位员工的目标和企业的总目标自动对准，集中所以力量完成。
4、更加注重术的落实。提出“无法描述就无法衡量，无法衡量就无法管理”。就是说对目标要量化和细化，用数据说话。
我们干外贸产品就有明显的体会，我们看老外编制的零件的工艺规范，他们的每一工艺参数十分精准不说，他们连零件运输要用什么车，安装要要用多大力，扳手旋转几点几圈，安装工人的正确姿势都做了详尽的规定，不管任何人去做，只要你按照规范的要求去执行，必然会取得相同的结果。人家把要达到的目的描述的十分清楚，考核的时候也很好操作，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到，不存在两可的情况，这就是便于衡量。从而使事件得到有效管理。
“最优秀的不一定是最好的，最适合的才是最好的。”平衡计分卡是优秀的管理工具，如果不结合实际，生搬硬套，不一定奏效。对待任何一种理论，都要因地制宜，具体地对待具体的问题，这是哲学辨证的观点。
毛泽东把马克思主义和中国的革命实际相结合，取得了中国革命的伟大胜利；邓小平把马克思主义和中国的经济建设相结合，取得了中国社会主义建设的巨大成功；都是理论和实践灵活辨证的结果。
首先，平衡计分卡的诞生在西方私有制的土壤里，这是理论形成时不可忽视的环境因素，在私有制经济制度上总结提炼出来一个管理工具，要直接拿来用在我们的企业上，一定要做适当的改进和创新，否则难成其效。“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”，说明了这个道理。
第二，平衡计分卡的应用还受企业基础管理的影响，我国企业原来的管理水平低，尤其是基础管理环节很薄弱，企业管理不受重视，重理不重术，缺乏数据，属于粗放式管理，好多制度和流程没有形成规范，这使平衡计分卡的推广成了无本之木。
平衡计分卡四个纬度指标体系，财务目标反映的是战略，一般由企业高层制定，客户、流程和学习成长方面的目标是战术，由中层参与这些的目标和评价指标的制定；战略战术要协同运作，但是如果没有基础管理数据，流程和学习成长方面的目标和评价指标以什么为依据呢？
第三，平衡计分卡的应用还受企业文化的影响；企业的使命、愿景和目标，员工的理念、素养、价值观和精神信仰直接关系到管理工具的应用成效。当企业文化和管理工具相吻合时，就推动管理工具的施行，容易取得成效，当企业文化和管理工具不适应时，就很难奏效。
我国企业管理普遍薄弱，企业文化也和发达地区有很大差距，所以在应用平衡计分卡这个管理工具时要进行变通和创新。
管理最难的就是落实。在落实平衡计分卡上采用了月改月进和周计划、日看板的管理方法，其目的就是加强基础管理。月改月进，周计划、日看板的管理方法是平衡计分卡管理工具的执行体系和落实体系。
具体是这样做的：
一是将“月改月进”工作作为平衡计分卡的一个重要内容进行改进和落实，要求公司每个部门和单元，每一个月，要认真梳理出本单位的存在的问题，进行小改革，小创新，不断改进观念，改进学习，改进流程，改进服务，创新工作方法；
如过说平衡计分卡是中医，更注重系统、全面的解决方案，那么月改月进就是西医，更注重逐一解决问题，解决局部的、临时的问题，两者结合起来使用，平衡计分卡为帅，月改月进为将，中西医结合，优势互补，珠联璧合。
本公司以平衡计分卡统领管理工作的全局，结合精益生产，以月改进为先导，努力规避管理流程中的“瓶颈”和“血栓”问题，砍除赘肉，一刀见血，刀刀见效；以精益生产为主线，按照精益思想，建设U型封闭生产线，优化资源，减少浪费，降低成本；
二是实行周计划、日看板制度，就是要求每位员工每周、每天都要有自己的工作计划和工作结果，并对工作效果进行自评和外部评价。并把评价结果和个人的收入挂钩。
以周计划、日看板为根本，明确目标，层层分解，落实责任，规范行为，加强考核监督。
三是将平衡计分卡四个纬度的具体指标分解到各个部门、单元的年计划、季计划、周计划、日计划，甚至每小时，每分钟，让各项任务目标“自上而下分解，自下而上落实”，追根溯源，细化过程，把责任和压力毫不衰减地逐级传递到每个人，让每位员工的每一个行动都和公司的总目标有关，让每位员工的每一个行动都象雷达一样自动跟踪、对准企业的总目标。
“你若想得到什么，你就要求什么，结果是要求出来的。”“员工只会做你要求和检查的事，不会做你希望做的事情。”周计划，日看板是落实平衡计分卡，化战略为行动的又一有效措施。
不积跬步，无以至千里。月改进，月创新，月收获，聚沙成塔，聚腋成裘。从 2007年应用平衡计分卡管理工具一年多来，本公司已经有800多个项目得到改进，平衡计分卡管理工具取得初步效果，公司的发展速度提高了15%，利润率提高20%，平衡计分卡已经深入全公司的各个生产单位和业务部门，群策群力、持续改进，周计划，日看板正以星火燎原之势延伸到本公司的每个角落，管理、改进、创新的观念和行动蔚然成风。
