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《关键影响力——如何调动团队力量》，这本书主要讲述如何通过建立影响力来显著改善别人认为不可能解决的问题，这里的问题不仅包含帮助孩子戒掉网瘾，让患病的亲友保持健康的生活方式，还包括让不思进取的下属超额完成任务，带领团队做到行业第一等等。
现实生活中我们经常会遇到这样的情况，比如在学校阶段有的老师总是能对我们产生很大的影响力，我们会认真听他们的课，会按时完成他们布置的作业，但是有的老师的话我们则当作耳旁风。再比如在工作场合，有些领导和同事的言行总是能感染我们并激发我们工作的热情，我们会更愿意跟他们合作完成项目，而有的同事则会让我们避之不及。这些能影响我们的人具备能够引发人们行为改变的能力，他们是真正的领导者，具备本书中所提到的“关键影响力”。
为什么有的人能轻松影响他人的行为，调动他人积极达成目标，而有的人却对此充满了无力感？《关键影响力》这本书就是在寻找造就成功领导者的普遍规律。本书作者一共是5人组成的团队，他们当中有在企业变革领域研究了30多年的资深顾问，有在斯坦福大学从事组织行为研究的博士和心理学博士，还有世界500强企业的资深顾问，他们曾出版过四本《纽约时报》畅销书，《关键影响力》就是其中一本。作者团队详细阅读了17000多篇文章和作品，寻找具备不同影响力的学者和人物，并通过密切观察他们的工作方式总结出一套能够带来快速、深刻和持久改变的普遍原则和技能。
这本书主要讲述了三个重点内容，也就是影响者如何通过这三个普遍原则和技能去深刻持久地改变人类行为的。
第一个重点讲的是影响者非常清楚要实现的目标，而且对目标的衡量高度热心。也即影响者自己有很强的目标感，并且知道如何衡量自己的目标是否达成。
第二个重点讲的是影响者能够准确发现可实现最大变革的关键行为，也即他们关注可推动目标实现的两三种高效行为。我们都清楚二八原则，影响者能够通过20%的行动带来80%的成效。
第三个重点讲的是影响者如何利用六种影响力来源把成功概率提高十倍。如果仅仅是有清晰的目标和衡量方式，知道关键行为，也不见得能直接推动他人行为改变，这个时候就有必要利用各种条件来达成目的，作者给出了6个方法。
02:
首先就是明确目标和衡量方式。我们经常听到这样的目标描述，比如“我们的客户服务一般，我们要做到最好”，这样的目标陈述听起来不错，但是实际上太空洞，根本无法形成任何有效的影响力。因为“改善客服”有各种各样的理解，可以是响两下之后再接电话，也可以是送每个消费超过10元的顾客一个玩具。一旦目标不明确，就会带来衡量方式的不明确。
作为一个职场人我们或许也遇到过类似的情况，不少公司都会在年初给员工制定KPI，即关键绩效指标。明确的KPI对于员工的工作有很好的引导作用，比如季度销售额达到100万，但是如果描述为“达成优秀的销售业绩”，这个时候员工就会没有目标感，而最终管理者也无法用很准确的衡量方式来确定员工是否达成KPI。
书中也举了一个很生动的案例，说的是美国医疗促进学会前CEO贝里克发现在美国第六大致死原因竟然是医疗行业，为了影响数十万医疗工作者的行为方式，通过避免医疗失误来拯救患者的生命，他在2004年12月的某一天提出了一个大胆而明确的行动目标，说的是“我们要在2006年6月14日之前拯救10万名患者的生命，对，实在那一天上午9点之前”。
我们可以看到贝里克没有跟大家说“促进医疗安全”、“尽快挽救大量患者的生命”这样的目标，而是非常明确的“在2006年6月14日上午9点之前拯救10万名患者的生命”。这样做的好处是，它能有效地避免各种拖延和误解，不需要进行任何补充或解释。
包含具体信息的明确目标可以显著地推动行为变化，因为他调动的不只是对方的思考，还会调动对方的感受。研究表明，明确、令人信服和充满挑战的目标可以加速人们的脉搏频率，激发大脑思考，充分调动肌肉活动。
有了明确的目标，下一步就是衡量方式。这里要关注两点，第一点是衡量不足，因为有时候结论不是基于可靠的衡量，而是以人云亦云的证据和主观感受为基础得出的。这在工作场合中也经常出现，有的上司对下属的评价可能只是基于自己日常的观察和主观判断，如果在打考评的期间这名下属表现得很积极，那么就极有可能获得不错的考评，但是实际情况是这名下属在整个半年考核期间表现只是一般。为了避免这种衡量不足的情况发生，很多公司对于年度或者半年度的考评要做月度或季度的回顾，同时要求跟这名下属相关的同事都给予评价，通过这种360度考核的方式得出相对充分和公允的考评。
第二点是错误衡量，有些人并没有忽略目标衡量工作，而且衡量的频率还很高，可最终还是没有形成正确的影响力，这是因为他们衡量了错误的指标。书中举了一个冷战时期的案例，当时的苏联不知道该怎样衡量和资本主义有关的事物，于是他们关注的是通过跟踪重量的方式提高生产率。那时的企业认为产品越多、越大，就越好，于是乎钉子厂厂长不顾建筑行业的产品紧缺，决定改为生产质量更重但需求度不高的铁路道钉。主管部门了解情况后改变了策略，决定以单位产品数量为基础进行衡量，于是，钉子厂厂长再度转型，改为生产细小但并不实用的鞋钉，这样产量一下就上去了，但是仍然没有什么市场需求更无从谈利润。这个案例就是典型的对目标进行错误衡量。
所以，在启动变革项目时，应当提出明确有力的目标，然后对整个进度进行衡量。在此过程中，注意不要依赖预感或直觉，应根据对行为的影响程度确定衡量目标。同时，记住要衡量正确的指标，要坚持经常性衡量。
03:
下面我们将来谈一谈如何发现关键行为，明确了目标和衡量方式之后，就要将目标进行分解，需要知道通过哪些关键行为来达成目标，这是影响者需要做的第二件事。这里需要明白的是，要想获得重大改变，没必要改变很多行为，你只要把握住几条最关键的行为即可。
书中举了不少发现关键行为的案例，我也在这里说一个可能跟大家比较相关的案例，即什么行为才是推动家庭关系和谐的关键行为。有的人可能会说是多陪伴对方，培养共同兴趣，学会倾听，促进性生活和睦等等。婚姻专家霍华德.马克曼经过多年观察，发现只要克服四种错误行为，就能使离婚或夫妻争吵的概率降低1/3，他甚至只要观察一对夫妻交流15分钟，就能预测出五年后这对夫妻会不会离婚，准确度高达90%。他是怎么做到的呢？原来就是观察夫妻在关键时刻的表现，这个时刻就是双方发生争执时。如果在争执中经常出现四种行为，分别是：一味指责、火上浇油、针锋相对或消极退让，那么婚姻的前景就会凶多吉少。所以判断能否保持幸福婚姻的秘诀不是什么“50条原则”，而是取决于双方每天或每周出现争执时处理问题的方式，如果夫妻双方都能尽量在发生争执时避免上述四种行为，就能推动家庭关系和谐。
那么如何发现关键行为呢？书中也给出了四个方法。
首先是注意显而易见但是容易被忽略很少实施的行为，比如有个银行经理所在的银行赞助了一场龙舟赛，他找到的取得胜利的关键行为就是最直接的“拼命划桨”。
其次是寻找关键时刻，指行为关乎成败的时刻，比如前面提到促进家庭和谐的关键时刻是夫妻发生争执的时候。
再次是向优异表现者学习，优异表现者是指那些生活在同一环境但能带来积极结果的人。比如有的空姐抱怨飞机上有一群不服管教的熊孩子，导致自己的工作很难开展也影响了自己的心情，而有一名空姐的解决方案是给那些熊孩子发放简单便宜的小玩具从而解决了问题，很显然这名空姐就是一名优异表现者。
最后是注意文化壁垒，即找出可逆转陈旧文化标准或者禁忌的行为，这里说的是某些场合的潜规则。书中也给了一个例子，说的是一家公司发现很多医疗感染行为是医疗人员不注意洗手导致的，因为医务人员每天进出病房上百次，难免会有疏忽，所以医院要求同事之间相互监督提醒。可是在医疗机构中等级森严，指出别人的错误特别是职位比自己高的人是一大禁忌。比如医院清洁工如果提醒医生洗手就会让双方非常尴尬，为了消除这个文化壁垒，医院要求被提醒的医生回复一句“谢谢”，这样既能帮助医生，又能缓解清洁工的压力。最开始没人相信这样的做法能取得成功，因为它太反传统，但是实际情况是医院的卫生状况得到了极大的改善。
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当明确了目标，找到了关键行为，接下来要做的就是帮助人们采用和实施这些行为。当然，我们知道改变人们的行为不会轻松容易，正因为难度大，所以本书用了一大半的篇幅来介绍如何帮助和鼓励人们积极采用关键行为。下面我将一一为大家介绍这六种影响力来源。
影响力来源中的第一种叫个人动力。这是一种非常重要的影响力来源，它要解决的问题是“关键行为本质上是令人舒服，还是令人难受”。其实实际情况大多数都是好的行为让人难受，坏的行为让人舒服。正如前面举的例子，很多医疗人员因为不注意洗手导致大量医疗感染行为，原因很简单，洗手麻烦，每天洗上百次手还可能让酒精使干裂的手指异常疼痛，而不洗手则舒服得多。那么让别人心甘情愿地去做不愿做的事情就是重中之重，就需要做到让痛苦变成快乐。这显然也不是一件容易的事情。
影响者通常采取以下四种方式帮助人们做到这一点：1、主动做出选择；2、创造直接体验；3、用故事打动人心；4、把苦差变成游戏。
主动做出选择是四种方式之首，因为它是实现其它影响个人动力方式的基础。在每个人的内心深处，我们都有保留个人意志的欲望，所以我们不喜欢被强迫。想要别人主动做出选择，去做原本不喜欢、不想做的事情，那么就要让他们感觉自己做的事情非常有意义，并且要有适当的好处或者长远的利益。
书中举了这样一个案例，一家公司开发了一种新型的心血管支架，结果供不应求，公司需要安排员工每周工作七天并且每天三班倒才能满足市场供货需求。很显然如果公司的管理者直接这样要求员工肯定会造成员工的逆反情绪，不仅不会有生产效率的提升还可能会造成员工消极怠工甚至离职。后来公司总裁的做法是在全体员工大会上表扬大家付出的努力，介绍了产品销售情况，朗读了医生来信，称赞员工们是如何挽救了大量患者的生命。接着她又跟大家解释了当前公司的产量和市场需求的巨大差距，并向员工提出了期望：“我们现在有机会实现医疗行业历史上别人无法实现的重大成就。我们有责任面对挑战，如果你们愿意接受挑战，我们会尽一切力量保证假日工作期间的各种员工福利。”
马上员工给出了一张清单，列出了希望公司提供的福利，比如班车、礼物、餐点等等。因为公司同意了员工的要求，员工也主动选择了加班来完成产量目标，而不是收到管理者的强迫，最终的结果是销售额一个季度增长了三倍，员工也得到了丰厚的奖金。
接下来是创造直接体验。要帮助人们了解、感受并接受个人选择带来的长期影响，最有效的方式是让他们亲自尝试和体验。影响者能有效地帮助人们进入真实世界，体验个人选择带来的后果。比如男性不清楚女性在分娩时的痛苦程度，现在就有一种机器可以让男性模拟女性分娩时感受到的痛苦，通过这样的体验加深男性对女性分娩时的关爱。
用故事打动人心并不难理解，通过拨动人们心弦的故事来打动他人并进而改变他们的行为。如果无法让人亲自尝试和体验获得最直接的感受，那么通过讲述令人感同身受的故事就是一种有效的方法。这样的故事必须要真实，里面的人物不应当是虚构，要有很清晰鲜活的面孔，有姓名，有刺痛人心的情节。只有这样才能达到影响他人的目的。
最后就是将苦差变成游戏。人类具有玩游戏的本能，即便这个游戏会耗费体力、脑力，也会让人乐此不疲。所以把一些枯燥的减肥锻炼变成游戏活动，并且能够跟他人进行比分、晒成绩就会极大提升个人的动力。
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影响力来源中的第二种叫个人能力。我们会经常关注个人动力而忽略了个人能力，就是我们中国人常说的“心有余而力不足”，可能是自己有动力做一件事，但是能力还达不到。作为影响者就会努力帮助人们提高行为能力，这样做能有效地实现平衡，避免过度强调行为动力而忽略对行为能力的关注。
这一章一开始讲了两个例子，都是关于“延迟满足”的能力，所谓的延迟满足就是一种自制力，即抵制诱惑取得更大的成就。书中提到一个针对儿童的长期研究，发现具备延迟满足能力的儿童进入成年后有更好的社交能力，更加自信，并且值得信任以及具备更好地面对挫折的能力，在考试成绩上也更优异，因而取得成功的机率会更高。正如一句俗语说“三岁看老”，孩童时代一个小小的动作就能决定其一生的轨迹。
上面的例子首先说明自制力的重要性，但是并非是为了说明自制力是源自于天生。书中明确说明自制力可以通过后天学习获得，比如将自制力差的儿童和自制力强的成人放在一起，这些自制力差的儿童在成人那里很快学到了抵制诱惑的方法，做到了延迟满足，并且一旦掌握这种能力在很大程度上可以延续下去。
当然有了自制力并不意味着就具备达成某项目的的能力，以减肥为例，自制力或许可以减少巧克力、甜点这类高热量食物的摄取，但是不代表就具备掌握了有效的有氧和无氧运动的能力。书中再次以大量篇幅介绍了磨炼复杂技能、刻苦练习的重要性。
所以影响力大师和常人的不同之处在于，他们非常重视利用针对性强化训练的方式影响他人。要想成功影响他人，就必须投入大量的时间帮助他们练习新的行为，把关键行为分解成细小的行动目标，让人们看到自己的进步。最后，还要帮助他们练习面对挫折的能力，以免他们遇到失败时打退堂鼓。
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影响力来源中的第三种叫社会动力。来自人际交往的影响力会对我们产生巨大和深刻的影响，生活中同伴们的一句讥讽或赞扬，支持或反对，同意或否定，都会对我们的行为改变产生极大的推动或阻碍作用。聪明的影响者非常善于利用这一点，他们能有效地使用这种影响力，选择合适的人在关键时刻提供鼓励、指导并强化责任感，他们可以利用社会影响力显著地推动行为改变。
当关键行为难以实施、不受欢迎或是令人质疑时，影响者首先要做好表率，要身先士卒，通过牺牲个人时间、金钱、自尊心来让别人信服，这样才能成功激励他人做出尝试。而这种行为其实就是将自己塑造成一个“引导者”的形象，利用社会动力来影响他人。同时，仅仅把自己塑造成引导者可能还不够，还要争取到重要人物的支持，包括团队领导和意见领袖，有了这些人的支持，才能保证大家积极采用新的行为。
为了强化社会动力这种影响力来源，作为影响者需要打破沉默文化，要确保人们能够自由探讨高风险和充满争议的问题。还要创建新的规范，让大家彼此监督，鼓励对方为行为负责。对于践行关键行为的人要大力表扬，对于逃避关键行为的人要当面批评，并且鼓励团队领导和意见领袖也这样做，为大家树立正确的榜样。
所以，我们可以看到这里提到的社会动力，就是一种社交影响力，它深刻体现了人们希望被接受、被尊重和被认同的感受，是一种比其它影响力更强大的力量，而善于利用社交影响力就能更容易地去改变他人的行为。
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影响力来源中的第四种叫社会能力。前面提到的社会动力说的是他人对我们的行为方式具有巨大的影响，影响者非常强调利用这种影响力，以确保被影响者得到足够的鼓励，进而采用关键行为。不过只有鼓励还不够，人们还需要授权、信息、培训等多种形式的帮助，这个时候就要利用所谓的社会能力。
什么是社会能力呢？简单来说就是集体智慧，按照中国人的说法就是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。书中就举了一个五位印度女性为了获得贷款进行创业，在一起集思广益优化其中一个人的创业方案的例子。一个人的思想、能力都有限，但是几个人、一群人的思想碰撞就会激发更大的社会能力，而作为影响者就要想办法促成这样的合作。
这让我想起了曾经入职华为公司时参加的“大队培训”，华为有个企业文化就是被录用后不会直接进入到对应的部门开始相关岗位的工作，而是到总部接受一段时间的培训，这个培训包含军训、企业文化等方面。培训期间会跟不同部门的同事住一间宿舍，军训时会被分在不同的小组，上课时又会被分到不同的座位，大家要经常一起讨论问题或者合作。在整个过程中有班主任、教练这样的影响者，他们会通过各种方式激发我们的合作热情。现在看来，这种“大队培训”已经不是简单的传递企业文化那么简单，而是可以让一个员工在正式进入部门工作时就能建立一定的人脉，并具备与他人合作的意识。
在当今人人都要相互依赖的复杂世界中，我们最大的敌人，每个家庭、企业和社区都要面对的最大问题，莫过于缺乏合作能力。作为个体，我们根本无法独自解决每天需要面对的复杂问题，因此迫切需要开发社会能力。影响者深知社会能力的重要性，他们不会拒绝来自周围的帮助。在遇到棘手问题或需要推动关键行为时，他们会快速分析个体需要哪些帮助、授权、许可或合作。在此基础上，他们会开发有效的影响力策略，提供所需的社会资本，推动行为改变。
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影响力来源中的第五种叫系统动力。所谓的系统动力是指经济刺激，即通过设计一定的奖励方案和需求机制来施加影响力。按照中国人的俗语，那就是“有钱能使鬼推磨”。所以通过物质力量创造影响力是一种很常见的做法，不仅对成人适用，对儿童也适用，比如有的家长期望孩子能够做家务，就承诺在其完成一项家务时给予一些的零用钱，比如孩子如果能按时完成作业，就可以吃冰激凌等。
大多数管理者都存在过度依赖这一手段的情况，其实应当尽量减少行为改变中的物质激励，因为它可能意味着付出不断的增多，而收效却越来越不明显。真正的行为改变必须由第一种影响力，即个人动力和第三种影响力，即社会动力来实现。这就如同很多企业的管理者认为不断给员工加薪就能让员工更加卖力的工作，从而创造更高的绩效，但是如果员工没有个人动力，觉得工作本身无意义，或者没有社会动力，无法获得他人认可的成就感，那么即使给予高出业界平均水平的待遇也不见得能激发他们真正的热情。
在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位，影响者首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。
尤其需要注意的是奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。就比如在幼儿园，如果孩子本来就喜欢玩玩具，老师为了让孩子更多玩玩具，就在他们玩玩具时增加糖果奖励，但是如果一旦停止了糖果奖励，孩子玩玩具的行为反而会比有糖果奖励措施之前更低。
所以如何明智地利用物质激励手段就变得很重要，书中也提供了一些方法。比如要确保做到快速奖励，奖励令人高兴且和关键行为密切相关，要点是一定要提供正确的物质激励。这个时候的奖励并不是需要多么丰厚，只要很小的奖励都可能帮助人们解决最为顽固的问题。还要注意奖励关键行为而非行为结果，复杂的任务可以分解成多个较小的可行目标，每一个微小的进步都可以采取奖励，不用等到实现重大突破之后再提供奖励。
最后要知道系统动力不仅包括物质奖励还包含惩罚，但是要慎重选择是否采用惩罚，因为惩罚极有可能带来一系列令人失望的影响，所以除非你根本无法奖励他人的积极表现，他们从来不会正确做事，这个时候才可以考虑惩罚。采取惩罚的手段也可以是警告的形式，因为只要能达到目的，不一定要实施真正的惩罚。当所有的手段都无济于事的时候，就要坚决进行惩罚。
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影响力来源中的第六种叫系统能力。前面介绍过两种影响力，分别是个人能力和社会能力，其实都是依靠人，一个是依靠自己个人，另一个是依靠社交群体，而系统能力则是指一种客观世界的作用，比如环境，声音，视野等。这就有点像我们中国人所说的“风水”，好的风水能够使人和环境相处融洽，并且能给其中的人带来正面的影响，那么这里的系统能力也恰恰表达这样的意思。
一名影响者应该学会利用系统能力来达到影响他人的关键行为。很多企业都特别关注办公环境，因为好的办公环境不仅能提高工作效率还能提升员工工作满意度。以非常著名的苹果公司的新办公大楼Apple Park为例，它可以说是乔布斯的遗作，里面的各种高科技和环保设施且不说，仅仅是茶水间和厕所位置的设置都是为了促进不同部门的员工进行交流。现在还有不少互联网公司还在办公室中放养猫、狗、仓鼠、兔子等可爱宠物来帮助员工缓解压力。这些举措都是通过改造环境来改善员工行为。
相信大家都听说过“破窗理论”，说的是一幢有少许破窗的建筑，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。一条人行道有一些纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。这个理论说的就是一个不良现象如果被放任存在，那么很可能会因为人们的效仿而变本加厉。其实也从反面印证了不好的环境会给人带来负面的影响。那么如果影响者懂得利用系统能力，当看到人行道上有少量垃圾就立马清理，那么人们看到干净的街道就可能不会再随手丢垃圾，也即干净的环境影响了人们的行为。
除了环境，很多物品的大小、颜色、位置都有可能对人们产生影响力，比如超市中商品的摆放，宣传单的设计，相同商品不同大小的包装等等，这些都会对来超市购物的顾客消费行为产生影响。书中就举了一个例子，一个超市中发现中青年人要比老年人和孩童更经常购买狗饼干，经过查看监控录像发现，原来狗饼干被放在了相对比较高的货架上，老年人和孩童比较难够得着。当把狗饼干在货架上挪低一格后立马推动了销售的增长。
系统能力被放在了六种影响力来源的最后一种，但是事实上改变环境要比改变人容易得多，而且环境会对人的行为方式产生永久性的影响，所以它是一种不可被低估的影响力来源。
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下面，来简单总结一下今天为你分享的内容。
首先，我们说到了当一个影响者想利用影响力来影响他人，他自己要非常清楚实现的目标，并且知道如何去衡量这个目标。
其次，我们说到了影响者要能够准确发现可实现目标的关键行为，这样的关键行为不用多，只需要关注两三种能带来最大成效的高效行为。
最后，我们说到了影响者如何利用六种影响力来源提高影响他人关键行为的成功率。这六种影响力来源分别是个人动力、个人能力、社会动力、社会能力、系统动力和系统能力。
这本书中文的副标题叫“如何调动团队力量”，但是英文是“The New Science of Leading Change”，如果直译大概是“领导变革的新科学”，中文的翻译可能是为了吸引一定的读者群，但是读完整本书我发现它并不是主要介绍如何让一个团队管理者去激活团队成员从而调动团队力量，说的其实是如何成为一名影响者，通过种种手段和技巧来成功影响他人，可以是影响一个人，也可以是影响一个群体，并不是局限于某个团队。
所以这本书的读者并不是仅仅适合于一名团队管理者，其实，一名母亲，一名丈夫，一名老师，一名销售员，都可能从中受到启发，并将书中说的科学发现运用到自己日常的工作生活中去。
好了，以上就是《关键影响力——如何调动团队力量》的全部内容，希望对你有帮助。同时也欢迎把今天的内容转发给你的朋友，帮助他们也学会如何有效影响他人完成目标。
