“我们首要的需求就是能有一个人激励我们，令我们成为理想的自己。”
——拉尔夫·瓦尔多·爱默生
文 |大卫·戴伊&卡琳·赫特
你无法激励你的员工。因为所谓的激励应该来自于一个人的内心。这不是你能从外部提供的。如果可以的话，在盖洛普的调查中也不会始终有68%到70%的美国工人都感到孤立（世界各地也有类似的统计数据）。这就是为什么大部分增进员工参与度的项目都行不通的原因。不过，你可以通过展现和挖掘的方式培养激励，并鼓励持久的变化。但这光靠开会讨论是做不到的。首先你要创造一个能让员工表现出真实自我的空间。
小雪对自己团队的成果感到失望透顶。她已经安排了额外的培训，引入了成熟的激励计划，设置了评分系统并针对问题点加以处理，实施了她能找到的每一个最佳方法，甚至还邀请老板做了一场简单的动员演讲。
没有丝毫的起色。团队的结果依然是一场噩梦，而且员工们都明显表现得筋疲力尽。
“你可以跟我谈谈你手下的员工吗？”她的经理罗总问道。小雪的回答里充斥着“态度问题”、“缺席问题”和片面的统计数据。
罗总又问了一遍。“你能跟我谈谈团队里的人吗？他们结婚了吗？他们有孩子吗？他们的兴趣爱好是什么？他们周末是怎么度过的？他们上周末去哪儿玩了？”
小雪愣了一下，承认道，“现在的结果太差，导致我没有时间去关心这些事情。再说了，这是工作问题，不是私人问题。”
“现在谁把团队带得最好？”罗总问。
“小何。”她毫不犹豫地答道。
“请你再跟小何取取经。不过这一次，别问他最好的方法是什么； 问他是如何与员工打交道的。”
小雪从小何那里带了长长的一串清单，这些都是小何每天与员工培养关系的方法。小雪尝试了起来。她开始对每个进门的员工打招呼；将每天的头两个小时专门用来与呼叫中心的客服坐在一起聊天；与每个人一对一地谈谈私人话题；赠送生日贺卡；还会追问一些“鸡毛蒜皮”， 比如你们家孩子上周的足球比赛踢得怎么样。
结果发生了突飞猛进的增长。其实生意永远和人情是分不开的。
与他们为伴，他们也会与你为伴
对于管理者而言，虽然价值和愿景很重要，但它们只是等式的半边而已。大卫在一个名叫小艾的男孩身上学到了一课。
在23 岁的时候，大卫在一所市内高中教授社区领袖方面的课程。该课程的很大一部分就是公开演讲。在开班第9天，轮到小艾在全班面前发表他的第一次即兴演讲了。这是一个长得颇为壮实的17岁高一生。他脸颊上的伤疤、粗壮臂膀上的文身，以及泰然自若的信心，让他散发出强烈的气场。其他的学生也都敬他三分。
他将手伸进帽子里，掏出一张小纸条，然后宣布了他的话题。“我有车，兄弟们。”
小艾不断摇晃着身体，眼睛望向窗外，没有与班上的任何人有眼神交流。最后，他深吸了一口气，摇了摇头，开口了。
“车子很……”
但他再也说不下去了。小艾太紧张了，他缩回了自己的位子上， 显得垂头丧气。课后，大卫让小艾留下来几分钟。
“小艾，我——”
然而话到嘴边却卡住了。
这是咋了呢？
好问题。
他原本让小艾留下来，是想鼓励他，可是大卫才比小艾大6岁而已，而且他的人生与他的完全不同，更何况他当老师才不到两个礼拜而已。
“咋了”的事情是，大卫不知所措了。
大卫将苍白无力的鼓励抑制在喉咙口，搜肠刮肚想说点别的。小艾的一只耳朵上方少了一块。这可能起不到多大的作用，但大卫只能尽力了。
“小艾，你能不能告诉我你的耳朵怎么了？”
“好的老师。是子弹打的。它打在垃圾桶上反弹到我耳朵了。”语气里没有故作勇敢，只是漠不关己的淡然，好像这是每天都会发生的事情一样。
他拉起了左边的裤脚管。“我的腿上也有一个。”他指着胫骨上的一道伤疤，“医生说他们取不出来。”
接着他露齿一笑。“上法院的时候还弄得金属探测器乱叫呢。”
随着小艾将往事娓娓道来，他解释说自己从11岁就混帮派了。他在12 岁的时候就经历过好几场枪战。随着大卫和小艾逐渐熟络，他发现小艾显然是想要告别帮派的生活。小艾已经开创了自己的园林事业，而且已经被帮派扫地出门（确确实实是被扫地出门，实际情况可能更 糟），并且报名参加了许多有意义的课程，例如让大卫认识他的这一门课。
有一天，大卫问他是什么令他决定要改变自己。
“去年，”他说，“在丹佛这里和遥远的卡利，我总共参加了11场不同的葬礼。有的是朋友的，有的是家人的。”
他顿了顿，直勾勾地看着自己的鞋子。
“在最后一场结束后，老弟我仰望苍天，心里想，‘这是不正常的！’我必须做点什么。”
做老师的常常说他们从学生身上学到的东西和他们能教给学生的一样多，甚至还更多一些。大卫深有感触。从小艾身上，他学到了一条无价的原则：你不能激励别人。
小艾已经激励了自己。各人冷暖各人自知。他的一些挑战、价值和担忧是大卫无法理解的。在大卫了解对小艾而言什么重要、该如何帮助他实现他的价值，以及如何帮助他抵达想去的地方之前，大卫无法为他指明道路。
作为老师，大卫也有自己的愿景、自己的价值、自己对未来的规划，这些都是小艾尚无法理解的。作为管理者，你的价值和愿景也很重要。你不应该将它们分而治之。然而，如果你希望人们能伴你而行，那么就必须先与他们为伴，找到对他们而言重要的东西。
·他们为何成为组织的一员？
·他们重视什么？
·他们对未来的梦想是什么？
当你与他们为伴，并支持他们的这些目的、价值和梦想，并同时分享你自己的目的、价值和梦想时，且只有在此时，你才能看到真正的激励。与他们为伴，他们也会与你为伴。
大卫有幸做了两年小艾的老师。小艾成了班上的领袖，能成功发表远远超过60秒钟的演讲，还成了社区里一些年轻学生的导师。
释放潜力的更多策略
为了释放出员工的潜力，你必须首先认识到自己不能激励任何人。激励只能来自于员工的内心。你的职责并不是激励他们，而是培养一个环境，将他们内在的激励释放出来。下面还有三种策略，可以用来释放出员工的激励。
①进行更深的启发讨论
当你想要讨论得更深，但又不想错误地逾越任何界线，那么可以 选择一些有吸引力的话题。这些话题可以创造机会，帮助你更多地了解你的员工。
你可以从他们的伟大梦想开始。大多数启发式的谈话都关注于接下来可能的步骤，或者 5 年计划之类。你的员工内心还有别的远大梦想吗？他们想要成为什么样的人？他们的愿望清单上都有些什么？能想办法在他们当前的职务中设计一些相关的工作或技能吗？若是为了自己的远大梦想工作，即使还只是在雏形阶段，也是很有激励效果的。
不要激励，而是培养。
到了这个时候，你就可以问，“什么东西能激励你？”尽管提问是一个好的开始，但你也可以通过观察获知许多信息。留意那些可以让对话变得更加深入的话题，它们都是很好的机会。你可以用这样的开场白：“你看起来对这个项目特别热情。它是哪一方面特别吸引你呢？” 带着真诚的好奇心和洗耳恭听的态度提出此类问题。你要建立的是开放性和信任，而不是审问员工或者批评他们与你不同的看法。
随着与员工之间关系的加深，你或许可以问问他们害怕什么。这个问题比较敏感，并不适合在刚认识时被抛出来。不过，当你们的关系有所发展之后，审视恐惧和不安可以非常有效地帮助对方成长。当你帮助员工直面并克服恐惧时，将会为其带来自信和能力。
在建立工作关系的开始需要提出，并且在相处的过程中都得反复回顾的一个问题是，“你真正想从我这里得到什么？”在关系发展的过程中不断提出这个问题才能展现出它的效用。随着信赖的加深和员工自身的成长，你很可能会得到越来越多的真实的答案。
下面这个问题可能看起来风险很大，但实则不然：“对你来说什么事情比这份工作更重要？”我们真的会问员工这个问题吗？会。具体要取决于关系的程度，虽然可能不会说得这么直白，但是准备工作很重要。
他们最关心的是什 么？他们的孩子？他们的宗教场所？他们的爱好？他们年迈的父母？ 他们的健康？你需要知道真正重要的东西。只要对此略有了解，你就能如虎添翼地成为一个支持力更强的管理者，让你的员工发挥出更多的能量和生产力。
这些对话会随着时间而发生变化。不要一下子把所有的问题都抛给员工。你应该伴随着关系的成长逐渐地提起它们，这样才能建立起信赖，并了解该如何支持和投资你的员工，而最终你就能鼓舞他们释放出最大的潜力。
②让你的员工突破过去
千禧一代的小东是一名业务熟练的销售代表，供职于一家大型公司的零售店。他给人一种“有点棱角分明”的印象。他“不说废话”的作风虽然天然地契合于创业公司和个体户，但在某些管理人员眼里反而是个烫手山芋。
虽然小东凭借年复一年一流的销售成绩赢得了最高额的报酬和丰厚的假期，但他并不满足。他在夜里继续念书，并成功获得了大学学位。他一直等待着自己的营销业绩超过店里的全职同事，随后便申请了营销经理的职位。
申请被拒绝了。他又申请了一次。还是被拒绝。
他的导师老纪鼓励他剃掉蓬乱的山羊胡子，开始穿正装来上班。他再次提交了申请。这一次，他连面试的机会都没有，只有人力资源 部门的一通电话，说他“准备得还不够”。
小东撞了南墙之后，老纪选择了暗度陈仓。她打电话给人事经理杰哥，说自己想要推荐给他一名理想的候选人。老纪不露姓名地描述了小东的情况。杰哥上钩了，请她尽快将简历发过来。毕竟他也不想冒险失去一名如此优秀的候选人。
老纪把小东的简历转给了他。
尴尬的杰哥只好给了小东一个初级职位的机会，比起小东原本申 请的职位要低一级。在 6 个月的时间里，小东就大大超过了同辈，得到了晋升，并且开始将自己成功的秘密传授给别人。
大多数员工都会随着时间逐渐成长。尽管如此，如果一个人在一家公司待了太久，给人的印象就会固化。你一定要帮助你的员工突破过去。
我们见过太多的公司到处寻找理想的候选人，但在请来了新人之后，才发现合适的人才其实一直就在眼前。实际上，我们都曾经是那个人。
要勇敢地看清真正崭露头角的人。
展望那人未来的成熟，并观察开花结果的过程。
做一名支持者。我们很容易以为小东无非只是当时的那个毛头小伙：年轻、过于直率，而且对于公司的背景而言有点太酷了。
如果你的公司都是杰哥这样的人，那么就别想赢得漂亮了，因为潜力都被他们浪费了。
在这个例子中，杰哥并不觉得有必要在新的人才身上投资，原因是他已经处于赢的状态了，也就是说，他的业绩数字都不错。他没有意识到自己需要作长期的打算和培养原始人才，从 而建立能一直赢下去的未来和吸引人才的好名声。
你是杰哥还是老纪呢？
③给员工新的挑战
有请莱总出场。
莱总的博士论文写的是美国切萨皮克湾的条纹鲈的迁徙行为，看起来好像不算世界知名研究机构的首席财政官的最佳人选。
但是莱总的职业生涯却有点“阿甘正传”的味道：他在正确的时间出现在了正确的地方，然后找到了生存之道。从最初参与雷达信号处理工作到最后的首席财政官，他经历过许多各不相同的领导职位， 其中还包括帮助领导一支工程师团队建造太空望远镜。
如果你让莱总说说自己的职业生涯历程，他会提到一系列的导师， 他们都给了他机会，并向他保证“你能找到办法的”。
当你的员工在当前的岗位做得很好时，有时就会很难接受让他去做别的事情，尤其是一些完全不同的事情。毕竟他现在正处在赢的状态， 何必生些是非呢？
如果你想要赢得漂亮，并释放出深层次的潜能，让表现优异的员工和你的组织得到长期的影响，那就需要做一番简明扼要的研究，将她转移到一个让你和她都会略感意外的职位上。要是效果不好，那么还来得及反悔。
莱总（对了，他是卡琳的父亲）最后更多地是在帮助员工，而不是搜寻新人，一部分原因就是他学到了赢得漂亮的艺术：给人才机会，就像其他人对待他时那样。那感觉就像是你刚从飞机上跳了下来，发现自己都不知道原来还背着个降落伞一样刺激，还有什么比这更能激发员工的动力呢？
你的团队中有莱总这样的人吗？
要点贴士
1. 将你的员工的名字，以及你对他们每一个人的了解全部写下来。
·他们重视的人
·他们的爱好
·他们的生日
·他们引以为豪的才能
·他们做的志愿工作
·他们在工作中感到最投入、最有动力的方面
·他们在工作中感到不爽的方面
·他们对自己职业生涯的下一步规划
如果你答不上来，那就去更深入地了解他们，不过要注意界限。
2. 和所有的员工聊聊，谈谈每个人的职业规划。
想办法找出三个可能的拓展性项目或任务，让他们挑战一下，提升能力。
确认他们接下来的方向和时间表，将至少一项拓展性活动列入计划中。
选文摘自：《深度管理》
作者：[美]大卫·戴伊（David Dye）[美]卡琳·赫特（Karin Hurt）
出版社：中国友谊出版公司
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