与人沟通交流，是我们平常生活中最简单普通的一件事情。没有沟通，就不可能形成组织和人类社会、家庭、企业等。有效的沟通让我们高效率地把一件事情办好，让我们享受更美好的生活。善于沟通的人懂得如何维持和改善相互关系，更好地展示自我需要、发现他人需要，最终赢得更好的人际关系和成功的事业。
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链式沟通
链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。特点是机制比较简单、速度较快、有明确领导人、适合等级结构、满意度低、失真度高。
在对链式沟通网络进行研究实验中，有两个成员作为端点，他们分别只能与他们的一个邻居交谈，从交谈信息的意义上来说，处于链型两端是不利的。其他三个成员从交谈数上看是平等的，中间的那个成员可以同两个邻居直接交流。外在链型末端的人，他只能与另外一个交谈，是最不满意的。在一个组织系统中，它相当于一个纵向的沟通网络，代表一个企业中5个等级的上下级组织，彼此之间交流信息是采取上情下达和下情上报的形式。
在这种组织沟通网络中，上下级信息交流是采取主管领导和底层都属无直接联系，通过中间层进行联系的方法。如果一个组织系统过于庞大，需要实行分层授权管理的正式组织，链式沟通是一种行之有效的方法。
心理换位法
心理换位法就是通过“设身处地”的角色换位来了解、分析公众内心心理活动的方法，即在研究时把自己放在一定的背景、环境中去体验自己的心情。而后据此加以分析，由此来推断被研究对象的处境和心情。
运用心理换位法认知公众的心理，就是要打破思维的定势，站在公众的角度上思考问题，通过充当公众的角色来体会公众的心态与思想，从而选取有针对性的最佳方案来处理问题，增加相互间的理解与沟通，防止误解、不良情绪的产生。
心理换位法也就是我们通常所说的“将心比心”、“推己及人”等，把它用来认知公众的心理，就能够更深刻、清楚地认识公众的心理状态。公共关系人员置身于各种不同的公众心理位置上去观察问题、思考问题和体验问题，才能找寻组织与公众沟通的最佳方式，解决组织与公众之间深层次的问题。倘若组织以“自我”的心理位置为中心，不站在公众的位置去体谅公众的处境，不理解公众的心理状态，不管公众的心理反馈和要求，习惯于单项交流，就必然阻碍组织与公众之间的信息交流和感情传递。
心理换位法的实施要求公共关系人员要有高度的职业感和责任心。因为只有主观上想要做好本职工作，才可能做到真正以公众的心理去感受问题和体验问题，并在认识过程中不断调整思考问题的方式、方法，以充分认识、了解各类公众的不同需求，为组织的决策提供依据。
双向沟通协调法
所谓双向沟通协调法，是使企业制定合理的沟通政策，保持一种有效的双向沟通方式，向雇员提供的信息，并使他们有表明自己对组织事物有何看法的手段的一种协调方法。换言之，企业向员工传达信息，员工对之作出反应，企业再根据反馈调整经营方针的过程，就是双向沟通协调法。
企业是由员工组成的，由员工予以运转的，因而员工对企业的状况，对企业的生存和发展起着关键的、决定性的作用。
企业与员工之间关系的好坏具有举足轻重的地位。双方之间的有效沟通，会赢得良好的员工关系，取得企业发展的最佳内部动力，而且必将使企业在外部关系上左右逢源，充满和富于社会张力。
在美国，著名企业家李·艾柯卡挽救克莱斯勒公司的故事，广为流传。
艾柯卡在接手克莱斯勒公司时，该公司内外交困，危在旦夕。在这种情况下，艾柯卡与员工同甘共苦，渡过了难关。他采取的就是一套双向沟通、有效协调的作法。其步骤为：
1、毅然决定把自己的年薪降为象征性的一美元，打动员工。
2、削减公司高级职员的年薪至原来的50%，获取他们的支持。
3、将公司的真实情况如实地告诉工会领导人：20美元一小时的工作没有了，只有17美元一小时的工作，干就可以生存，否则就宣告破产。
由于艾柯卡率先垂范，作出了个人利益的根本性牺牲，使员工作甘愿放弃每人1万美元的薪金，且迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻，也赢得了社会的广泛同情和支持。
艾柯卡的惊人之举，终使濒于破产的克莱斯勒公司起死回生，提前7年还清了全部贷款，人们抢购该公司的股票，克莱斯勒公司的汽车源源不断地涌入世界市场。
总结其成功的经验，可以说李·艾柯卡正是正确地运用了双向沟通的原则，获得员工的认可和支持，培养出了共渡难关、走向胜利的企业精神，将企业的生死存亡与员工的切身利益密切相联，真正体现了沟通的好处所在。
环向沟通
环式沟通也称圆周式沟通，类似链式沟通，但信息链首尾相连形成封闭的信息沟通的环。这种组织内部的信息沟通是指不同成员之间依次联络沟通。
这种模式结构可能产生于一个多层次的组织系统之中。第一级主管人员对第二级建立纵向联系。第二级主管人员与底层建立联系，基层工作人员与基层主管人员之间建立横向的沟通联系。该种沟通模式能提高团队成员的士气，即大家都感到满意。
环式沟通的沟通成员相互基于平等的沟通地位，与周边的成员互动与沟通，且沟通过程中没有任何一方主控讯息的传送与回馈。
此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。
Y式沟通
Y式沟通是指链式沟通的途中变换为环式沟通，是链式沟通与环式沟通的结合。其速度、满意度、失真度等也介于链式沟通与环式沟通之间，适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。
Y式沟通有四个层次。这种沟通表明第二层主管与两个上级联系着，下面还有两个层次的联系。如果把图式倒过来，第二层主管则变成了第三层主管，上面有两层上级，下面有两个下属。
Y式沟通是一个纵向沟通网络，表示4个层次的信息逐级传递的过程。第二级主管是一个节点与两个上级联系，其中只有节点处于沟通的中心，成为沟通的中间媒介。
在企业组织中，这一沟通网络大体相当于从企业上层领导到中层机构，再到基层主管部门，最后到基层工作单位之间的4级纵向系统，它适用于企业规模较大而管理水平不高的大中型企业。
导引式沟通
所谓导引式沟通，是指一个组织通过有效的公关活动及广泛的沟通渠道，积极引导公众，使公众将更多的注意力投向组织，从而扩大组织的影响力和知名度。
随着同质化时代的到来，组织与组织之间的竞争已不再局限于产品质量、技术等浅层次竞争，而在很大程度上已逐步趋向于更高层次的形象竞争。形象竞争的实质是对公众市场的争夺。公众是组织生存、发展的基础。
面对琳琅满目的商品和成千上万的组织，公众（消费者）往往有一种无所适从、无从选择的感觉。在这个时候，如果一件商品或者一个组织是公众（消费者）熟悉的或者曾经听说过的，那么这件商品或这个组织就会引起消费者更多的注意。因此，一个组织要在众多的组织中脱颖而出，就必须加强组织的识别性，并通过有效的公关活动及广泛的沟通渠道，积极引导公众的注意力，争取公众的支持与合作。只有拥有大量公众并能得到公众大力支持的组织，才能在激烈的市场竞争中傲视群雄，立于不败之地。
同时，一个社会组织的进步与成熟，是与其公众的进步与成熟紧密相关的。随着社会生活水平的不断提高，广大社会公众的素质也在不断提高。其中最突出的表现在于公众需求层次的提高和公众的日趋理智。现代社会的公众（消费者），已不再满足于仅仅是“购物”，而更大层面上，他们开始更多地关注与消费（购物）本身紧密相关的如关于正确消费的知识、通过消费所获得的精神享受等等。因此，面对日益理智、需求日益增多的公众，一个组织必须加强对公众的引导和教育。公众（消费者）教育的重要性，已引起许多社会组织的高度重视，并且将其视为克敌制胜的重要武器。
可见，导引式沟通对于加强组织与公众关系，对于争取公众，从而促进组织的生存和发展具有重要意义。
角色扮演法
角色扮演是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际根据相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，其中角色扮演法是情景模拟活动应用的比较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。
总的来说，角色扮演法既是要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，又是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对行为表现进行评定和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。
