中国愈来愈多的企业关注企业的文化建设：海尔集团的“海的文化”以及”人人是创客”的组织文化；TCL集团提出“鹰的重生”；腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化；华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。但如果你要了解和打造自己的企业文化，该从哪些理论入手会更适合一些？陈春花老师从企业文化的7个基础理论模型出发，帮你解答上述问题。
文 | 陈春花
研究企业文化是我多年来关注的领域，所以也常常被问这样一个问题：如果要了解企业文化，从哪些理论入手会更适合一些？被问多了，我也就做了一些功课，把基本的理论模型找出来，供大家参考。
一、德鲁克：打造经营理论
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在其著作《巨变时代的管理》（Managing in a time of Great Change）一书中，认为经营理论有三部分：
第一，有关组织环境的假设。即有关社会、社会结构、市场、顾客及技术的假设，这是用来定义一个组织的收入来源；
第二，有关组织特殊使命的假设。是用来定义一个组织所做的有意义的结果，换句话说就是，使命不但能凸显组织在经济领域的价值，甚至也能凸显其社会价值；
第三，有关完成组织使命所需的核心能力（core Competency）的假设。则是用来定义若一个组织想要保持领先地位，需要哪方面的卓越表现。
一套清晰、一致、有效的经营理论，通常需要耗费多年的努力工作、思考和实验才验证得出来。然而，为了求取成功，每个组织都必须拥有自己的经营理论。
那么，什么是有效的经营理论呢？
德鲁克先生提出四点论述：
（1）有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况。
（2）在三个领域中的假设必须相互适应。
（3）经营理论必须被整个组织知道和理解，形成组织文化。
（4）经营理论必须不断接受检验。
最后，组织必须重新思考已失效的理论，确保其与环境匹配，组织的新使命和新核心能力也得跟上时代变迁的步伐。
二、沙因：文化的层次
沙因在其所著的《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，澄清了组织文化定义的争议。在他看来，从知识的观点，有的定义坚持客观论（objectivism），有的则主张主观论（subjectivism），有的强调冲突，有的则注重共识。甚至有人指出，组织文化的探讨至少有五大传统（convention）、12种观点（perspective），可见此领域的复杂与多元。沙因运用文化层次理论，向我们揭示了文化的内涵，从此人们就比较容易理解文化定义了。
1．人为饰物
最顶层是人为饰物，包括了我们初入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。人为饰物意指该群体可见的成品，例如，建筑物、所使用的语言、技术与产品、服装的风格、可见的行为等。
2．外显价值观
外显价值观是指群体生成的信念与伦理规则，且是可被感知的意识层面，并具有清晰显现的言辞表达。因而它们具有规范的功能，引领群体成员如何处理特定之关键情景，以及训练新成员如何表现出符合模式的行为。一系列的价值观，需要体现于意识形态或组织哲学观上，用以作为行事方针，以及对不确定性或对困难情景的处理方式。
3．基本假定
基本假定是已经被视为理所当然的东西，故在一个文化单位中的变异性很小。事实上，如果一个群体持有某种坚定的基本假定，则成员的行为就不可能再为其他前提所左右。基本假定类似于阿吉里斯所言的“实用的理论”，基本假定是一只看不见的手在实际操纵着行为，告诉群体成员如何去知觉、思考以及感觉事情（Argyris，1976； Argyris & Schon， 1974）。
根据以上三个层次，在分析文化时，我们必须体认到一点：人为饰物容易被察觉到，却很难由此解读文化；外显价值观可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罢了！因此，唯有尝试深入一个群体所共享的基本假定层次，并且必须了解此基本假定的学习形成历程，我们才能了解该群体的文化。因此，我们也必须理解，文化——基本假定的改变是十分困难的。
河野丰弘在其所著的《改造企业文化—如何使企业展现活力》一书中，提出了企业文化的构成要素。
1．成员的价值观
这项要素常会以下列标语加以表现：挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。
2．情报收集的取向
情报收集与内部的沟通模式会依企业不同而有所不同，首先，是充分收集情报加以分析，还是以主观来决定？再者，情报收集是由外部收集而来—亦即顾客导向的情报收集，还是内部导向？换句话说，取向不同可以决定企业文化不同的特性。顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好；而僵化的企业文化，沟通量有限。
3．构想是否为自发性地产生
这是一项重要的要素。有活力的企业可用自由旷达、立即反应（Quick response）、脑力激荡等表现；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客的需求）、重视规则、强制规范等。
4．从评价到实行的过程
对失败的反应，不同企业也会不同。不畏失败，才是有活力的组织的特性；僵化的组织则会形成害怕失败、过度谨慎的官僚主义。
5．实行时，上下成员的互助关系
有活力的组织是“相互信赖”的，对上司也不太会用过于尊敬的语词，上下级的距离很短，组织能够容许特立独行的人存在；相对地，僵化的组织则不仅上司与下属之间没有信任，同事之间也缺乏信任，固守本位主义。
6．对组织的忠诚度
员工想被终身雇用，还是有好的机会就跳槽？
7．动机的形态
这是指对工作的责任感，当然也即是说对工作是否全力以赴。有活力的企业，个人的成就感极大；僵化的组织中，成员只做最小限度的工作，个人成就感也低。这些行动，从外部来看，显而易见。
约翰·科特（John P. Kotter）与詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）在《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）一书中，总结了20年的研究，得出以下结论。
作者发现重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；前者公司股票价格增长901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。
由于种种原因，经营业绩不佳的企业的企业文化对其经营管理存在着负面作用。最为重要的原因在于，这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未来10年中对企业的经营管理会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。
这些企业文化容易滋生蔓延，即使在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理的经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变。因为这些文化不易为人察觉，同时还因为它们表现出对现存企业内权力结构的维护。当然，还有着许多其他的原因。
企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化
这种转变错综复杂，需要时日，同时也需要与最杰出的经营管理能力不同的领导才能。这种领导才能必须具有明确现实的洞察力，清楚哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长——一种目前实业界、企业文化研究领域均罕见的洞察力。
五、格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯：战略与文化
格里·约翰逊（Gerry Johnson）与凯万·斯科尔斯（Kevan Scholes）在《公司战略教程》（Exploring Corporate Strategy）一书中，分析了文化对组织战略的驱动方式，提出了文化与利益相关者的期望这一课题。文化、期望与组织目标的关系如图2所示。
图2 文化、期望与组织目标
资料来源：Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
格里·约翰逊与凯万·斯科尔斯在同一本书中提出文化网的概念，并将其作为在组织内保护和维护公共持有的核心信仰和假定的说明。这部分提出：怎样分析文化网的各组成要素，并将它们作为了解文化环境的手段。在这种文化环境下可能产生新的战略，这是将来评估战略选择的一个重要的背景，不仅仅与在当前变化表中出现的选项有关，还与要求有更大变动的选项有关，如图3所示。
图3 分析文化网
资料来源：Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
约翰P．科特认为，企业文化通常是指一个企业中各部门，至少是企业高层管理者所共同拥有的那些企业价值观和经营实践。科特将企业文化分为以下三种类型。
几乎每个经理人都具有一系列基本一致的共同价值观与经营方式。这些价值观通过规划或职责规范公之于众，敦促公司所有经理人遵从这些规范。这种文化的组织层级结构与权责利划分清楚，建立在控制和权力的基础上。
强调文化的适应性，适应于企业环境、企业经营策略。此类企业文化，工作环境开放、和谐，具有较大的灵活性，但在经营方式上比较稳健，允许员工在紧急情况下，采取应急措施。为适应环境，要求组织成员彼此高度的支持及信任，能接受重大的变革。
此类企业文化能够使企业适应市场经营环境的变化，并在这一适应过程中领先于其他企业。组织环境相当开放，重视员工对创新的挑战性，组织中亦有高度的支持和信任，容许员工冒险及尝试错误，会追求企业较不熟悉的风险与接受重大的变革。
Quchi与Wilkin（1983）认为，组织可借由企业文化来控制组织成员。Smircich（1983）认为企业文化是高层管理者用来主导企业方向的关键。显然，文化的多样性对人力资源管理策略选择的影响会特别显著。因此，母公司从事人力资源管理活动时，往往可以通过文化的整合以达到控制子公司的目的。如在强力型企业文化下，母公司利用其强有力的统一的价值观来订立规则，就会有很好地控制效果，但对于灵活适应型企业文化下的员工而言，用规则来约束员工可能会完全无效果。
人力资源管理策略包括了所有为协助组织达到其战略目标而规划的人力资源活动，组织内一切人力资源管理作业都必须配合企业整体竞争战略和形式，有系统地、相互配合地设计和实施，以加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。它强调人力资源管理活动与组织目标的紧密联系。
Dyer（1988）将人力资源管理策略分为三类：利诱策略（inducement Strategy）、投资策略（Investment strategy）、参与策略（involvement Strategy）。人力资源策略与企业文化有着密切的关系，企业文化是人力资源策略选择的重要因素之一。
不同的人力资源策略可以搭配不同的竞争战略。同时，不同的组合对于组织绩效会有不同的影响效果。
七、彼得·圣吉：第五项修炼
彼得·圣吉（Peter M. Senge）发表了一本引起广泛关注的书《第五项修炼》（The Fifth Discipline），在这本书中他自称要为人类找出一条全新之路，即建立学习型组织的五项修炼。
* 第一项修炼：自我超越（Personal mastery）
“自我超越”的修炼是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们能够全身心地投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。这项修炼对于组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力具有重要的作用。
* 第二项修炼：改善心智模式（improving Mental models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。对于个人而言，心智模式对于提高学习能力和智力水平具有重大影响，因此，我们也可以将组织的心智模式视为影响组织学习能力和组织智商的重要因素。心智模式的修炼同时又可以提高组织的应变能力，使得组织在变动的环境中持续成长。
* 第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared vision）
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。建立共同愿景对于组织价值观的形成，特别对于组织凝聚力的强化具有重大影响，同时，这一修炼显然是组织目标形成和组织成员目标认同的必要前提。
* 第四项修炼：团队学习（Team learning）
我们用“整体搭配”，而不是用“同意或一致”的概念，来掌握团队学习的精髓。当团队在真正学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，而且，个别成员成长的速度也比其他的学习方式要快。团队学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能够学习，否则组织便无法学习。
* 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）
“系统思考”是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：一种心灵的转换，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连接；从将问题看作是由“外面”某人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。
学习是一个终身的过程。你永远不能说“我们已经是一个学习型的组织了”，学习越多，越察觉到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断地学习，以求精进。
