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导致管理者对团队缺乏信任的两个方面

  双方的工作风格不同

  你和下属的工作风格不同,可能会造成你不信任团队。假设你是个重视细节的管理者:根据细节来作结论,也喜欢质疑探究细节。与你风格类似的人就容易觉得和你比较亲近,而你也比较容易信任他们。假设在你交付某项项目给你的团队之后,某位团队成员喜欢和你讨论的是概念上的层次,喜欢从大的概念、一般原则来切入。你想知道事情的细节,而他们想表现出他们知道自己在做什么的样子。但结果却让你觉得他们真是找麻烦。

  像这样不契合的情况,只是从「下属是出于善意」的角度来重新看待他们的行为,可能还不够。同样地,采用透明的做法就有帮助。你可以解释自己为何会有这样的偏好,让下属知道你希望怎么做、原因是为何。如果他们清楚知道你要的是细节、而非概要(或是相反),就比较容易做出那些能够赢得你信任的行为。

  很遗憾的是,常常管理者已经用尽各种暗示,告诉下属自己不喜欢什么做法,却发现下属依然故我。问题在于,只用暗示、言外之意、模糊的建议,对方可能根本没听懂。如果只告诉下属「你的简报太概念性了」,其实他们还是不太能清楚理解;他们可能甚至听不出来这是严厉的批评。而且,就算他们听懂了,可能也不知道该怎么改才好。

  解决办法是:如果希望反馈意见确实发挥效用,意见的内容就应十分明确,并说明该有的行为。举例来说,不要说「你太看整体了」,而说「我希望你非常了解这些重要数字,熟到背得出来」,或是「我不希望你只告诉我分析的结论,而希望你一行一行向我分析这份试算表」。不要说「该想办法让股东更感兴趣」,而说「我建议你直接飞去纽约,请他吃午餐谈谈。」

  面对的是关键的任务

  另一个你可能不信任某个团队成员的原因,在于你真的很重视某项工作、你是个专家,而你不确定其他人究竟能不能把这项工作做好。你知道自己做起来会更快、更正确。你可能对团队多少有些信任,但就是不够相信他们做这项工作的能力。

  而讲到这种专业问题,另一种极端情况就是虽然这项工作极度重要,但你对于这个领域毫无经验,于是很焦虑自己无法衡量下属的工作成果。他们再怎么跟你保证「一切都很好」、「不用担心,这种情况很常见」,也无法让你对最后结果全然放心。

  该怎么做,才能不要管理得巨细靡遗却徒劳无功,而仍确保下属最后能交出成果?这里的关键就在于,明确找出可让你清楚知道项目进展情况的各项因素及指标。举例来说,项目的阶段性目标是否都顺利达成?如果答案是肯定的,而且你也觉得这些阶段性目标订得很合理,那就能信赖团队继续进行项目。或者,下属向你报告的结果,是否与公司其他地方传来的消息不同?每个项目需要追踪的指标会有所不同。

  想学会信任你的团队运作顺利,还有另一个诀窍:挑一场你直属下属的小组会议,列席观察情况。看看会议上是采取双向讨论,或者所有下属只是静静坐在那里听上司发表演说。如果能有良好、开放的沟通,通常就代表工作会很顺利;但如果缺乏沟通,就等于警告你可能不该太过信任

  我们多半以为「信任」就只是有和无的区别,也就是只有信任与不信任两种而已。然而在商业关系上,信任却很少是这么绝对的。我可能信任你在某个领域上的专业,但不信任你聘雇或是与股东沟通的能力。

  与其认为只有信任和不信任两种情况,比较好的方式是把它看成像是温度计,会有高有低,取决于环境情况、任务、政治局势、你对议题的担心程度、关系的本质等等,都有不同。这样一来,你考虑的是如何提升信任,而不见得是要达到百分之百的信任。我们天生是以直觉来判断是否要信任,但要当个好管理者,光这样还不够。并不是说直觉不重要,但管理者必须要更有分析的技巧,以了解如何信任自己的团队。你不可能开除你不完全信任的所有下属,所以你更需要能够找出并排除那些妨碍信任的事物。【来源:必读12篇】

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